企业资源计划及其在中国企业的应用
摘要：近年来，随着一些新的管理理念的不断涌入，我国企业的管理者已经慢慢的意识到与国际接轨的重要性。其中，企业资源计划是这波浪潮中的主角。企业资源计划是什么；怎么样实施；它的应用能给企业带来什么；它又有哪些副作用。一个一个疑问接踵而来，面对我国企业在应用过程中遇到的困难，本人结合实际提出如下建议：第一，必须要提高管理认识、更新传统的观念；第二，强企业内部管理，为企业资源计划应用营造基础；第三，重新塑造企业组织，实施流程再造；第四，企业通过内部流程再造提升竞争力。
关键字：企业资源计划 供应链管理 信息化 竞争
一．企业资源计划及其基本原理
近年来信息化系统工程得到显著的发展，信息化建设已经在社会上全面展开。越来越多的企业已渐渐意识到只有利用信息技术才能增强企业的制造技术、管理水平，才能提高企业的核心竞争力。其中，企业资源计划能为企业提供快速准确及时全面的信息，对企业的发展具有重大意义。它的出现迎合了企业管理从内部资源转向全社会一切市场资源的有效利用，实现了对企业与社会各方组成的供应链的各个环节的管理。因此，它也就成为了企业竞相使用的“宠儿”。
企业资源计划是美国著名的IT分析公司Gartner Group公司在20世纪90年代初提出的以客户驱动的，面向整个供应链的企业管理信息系统，其通过改进的工作流程，标准化的业务处理和业务数据的及时访问，提供企业过程的无缝集成。
企业资源计划是在物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRPⅡ）基础上发展起来的，它体现了一种更加完善和先进的管理思想和方法，通过企业内部资源与企业相关外部资源的信息集成，实现“ 在正确的时间， 把正确的指令传达到正确的岗位”。企业资源计划是对整个企业内外资源整体、系统、集成的计划和控制。每一活动环节既是以前一个或几个活动为前提，又是后一个或几个活动的前提。任何一个活动都充分考虑和平衡了其他活动或资源，即活动与活动间互为条件、环环相扣。
企业资源计划是一种基于企业内部供应链的管理思想,它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
二．企业资源计划在我国企业应用的现状
在进入二十一世纪的今天，伴随着中国加入WTO，中国正努力迈向世界制造中心的目标前进，中国的制造业也面临了前所未有的发展机遇，然而中国制造业要加入全球化竞争，其自身的管理水平还有待进一步提高。众说周知，我国企业已步入了必须依靠管理提升企业竞争力的时代，企业资源计划正是提升企业管理的利器。实践证明，通过实施企业资源计划管理调试，一般可以降低库存30%~50%，减少延期交货80%，压缩制造成本10%，提高营运能力15%等等。衡量一个管理软件是否持续有效，是否能长期满足企业管理的需求，就必须放到历史环境中去看到。
上世纪80年代，一批国外著名的企业资源计划厂商相继进入中国市场，开始传播企业资源计划知识，国内也涌现出许多本土化的供应商。在商家的宣传和媒体的炒作下，不少有开拓创新意识的制造企业先后上马了企业资源计划项目。但由于文化背景、管理方式的差异，以及软件的非本土化，实施经验、配套服务环节欠缺等多种因素，最终导致不少项目夭折失败，给企业留下了难以愈合的伤痛，甚至有的企业对企业资源计划“ 谈虎色变”。企业资源计划项目失败使得供应商和企业两败俱伤，直接造成了国内企业管理信息化市场的持续低迷和企业信息化之路的艰辛曲折。根据国际上的一项研究表明：企业资源计划项目实施70%以上都是不成功，而且成本平均超预算240%，安装时间超预计178%。目前我国实施企业资源计划的成功率不足30%，七成的实施单位依然处在交学费的阶段，多数企业应用后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标并没有发生明显的改进、提高和创新；在过去20年里，中国80亿元的投入，大多都是在打水漂了。
20世纪90年代以来，经济全球化和市场国际化的发展，使制造业面临更加激烈的竞争环境，以客户为中心、基于时间、面向整个供应链成为新形势下制造业管理的中心环节。中国传统的制造业由于长期桎梏于计划经济体制中，形成了以企业自身为中心的经营战略和按职能层级划分的行政官僚体制，企业管理习惯着眼于计划、产量、质量、成本，最后才是市场。随着企业改革改制和市场经济体制的建立和完善，迅速转变企业经营机制，向以客户为中心的经营战略转变成为大势所趋。于是，改造企业组织架构、重组企业业务流程，形成对客户需求快速反应机制的强烈需求，成为推动企业资源计划软件市场走向繁荣的原动力，同时也成为企业信息化的代名词。
我国企业资源计划真正的运用是20世纪90年代末,全球ERP/ MRPⅡ软件产品市场排名最前的一些公司纷纷进入我国市场,国内著名的几家财务软件公司也联名宣布进军企业资源计划领域,在企业中掀起了一场企业资源计划热潮。2002年3月7日,国家经贸委和信息产业部联合发出《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》,对企业管理信息化提出了具体要求,“国家重点企业管理信息化的起点要高,步伐要快。到‘十五’末期,大多数国家重点企业要基本实现企业管理信息化,制造类企业可以应用企业资源计划为主。”“其他国有大中型企业要努力实现比较完善的财务、营销管理信息化。”这一指导意见对企业资源计划的应用起到了推动作用。我国特大型、大型工业骨干企业有5000多家,年营业收入500万元人民币以上的企业有30多万个,2003年已经实施或准备实施企业资源计划的特大型、大型骨干企业约1000 家,中小型企业约3000家。在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有一些企业应用了企业资源计划,在一定程度上促进了这些企业管理水平的提高。
从总体上来说,我国企业资源计划应用还处在起步阶段,成行业的大面积推广应用还很少,在银行、证券、能源、交通等重要行业的企业资源计划应用也才刚刚开始。无论我国政府还是企业在这方面投入不少,实施效果却不甚理想。据统计,在我国企业资源计划实施的成功率不足30%,同西方国家相比,存在很大差距。如据美国生产与库存控制学会(APICS) 统计,企业成功应用企业资源计划后库存下降30%～50%;延期交货减少80%;采购提前期缩短50%;停工待料减少60%;制造成本降低12%;管理水平提高,管理人员减少10%,生产能力提高10%～15%。
三．企业资源计划应用中存在的主要问题
从上面的数据，我们不难看出目前我国企业应用企业资源计划还处于摸索阶段，仍存在着许多问题。
1．我国企业走自行开发之路但成功的却寥寥无几。企业资源计划的理论传播进来以后，国内有很多具有超前意识的企业领导抱着学习国外先进管理技术，同时培养企业自有技术人才的美好想法决定自行研发企业资源计划软件。他们招聘了计算机专业的毕业生，并成立了企业资源计划项目开发组织。但最终的结果是，这种自行开发的模式绝大多数都以失败告终。自行开发一套企业资源计划软件，一般至少要用2～3年的时间，再加上其他方面的工作，实现周期会更长。这样，不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑推迟实现企业资源计划系统的损失。再有，自行开发企业资源计划软件往往着眼于企业当前的业务环境和竞争需求，其管理思想只能取决于当前管理人员和软件开发人员，因而起点较低，可能经不起时间的考验。一旦业务发展突破原有的框架，软件很可能不再适用。与自行开发相比，购买现成的商品软件可以事先通过案例了解其是否成功的，然而自己开发却做不到这一点。但此时投资已经作出，时间也花了，却不能回答它一定成功。在这种情况下，虽然实施企业资源计划系统不成功的原因可以是多种多样的，可能在软件本身，也可能是操作不当，但是人们往往不可能避免地把实施软件这件事情当作替罪羊。
2. 企业内部没有统一规划，导致信息孤岛。由于人们在早期还不能很好地区分企业资源计划与信息化的概念，加上企业可能根本就没有（ 或者也不可能有）这方面的规划；而企业某些具体的业务部门如财务、人力资源、销售部门等，基于部门级的业务改进需要分别购买相应的计算机软件系统。这些软件系统在部门级的应用上确实达到了改变原有手工操作、加快信息传递的速度和周期、提高信息的质量和工作效率的目的；但这种管理系统只是解决了纵向上或局部上的业务流程的问题，企业横向部门之间的业务来往，则无法有效地进行信息共享，使这些系统成了条块分隔的孤立系统，成为“ 信息孤岛”。接下来企业为满足横向沟通的需要就要进行接口开发，于是大量面向各种接口的维护成本产生了。这就导致企业局部工作效率的提高被跨部门的业务沟通成本所抵消。随着企业整体信息化需求的产生，必然要求将这些分散的子系统整合在一起，建成企业全面管理立体式的交互系统。然而把现有的软件从前台界面到业务处理层再到后台数据库全面地集成又是不现实的，这就使得企业不得不抛弃原有的各个子系统，而重新投资购买面向企业级应用的集成的企业资源计划商品软件。
3. 对企业资源计划的期望值过高，认为企业资源计划无所不能。对于企业资源计划的期望值过高，认为企业资源计划无所不能， 这几乎是早期企业在选择企业资源计划系统时易犯的一个通病，尤其是在决策者对企业资源计划缺乏了解而培训又不到位的情况下就更是如此。这些企业认为，既然企业资源计划需要投资这么多，就应该能解决企业的所有问题。实际上，企业资源计划属于企业管理的范畴，如果企业的技术落后、产品没有市场，那么再好的管理技术也将无济于事。即便是在管理领域，企业资源计划也必须和人的正确行为相结合才能发挥其作用，而不是自动地解决问题，更不是万能地解决企业所有的问题。例如，有的企业老总把企业资源计划等同于决策系统， 认为只要有了企业资源计划，那么企业战略的制定、销售经营计划都不用费心思去考虑了；还有的人认为企业资源计划包罗万象，应该解决办公自动化、集团化财务管理等各种问题。这些不切实际的想法，不仅给企业资源计划的选型造成了困难，也会影响到项目实施的过程和成败。
四．我国企业加强企业资源计划应用的具体构思
企业应用企业资源计划要有一定的前提条件。清华大学潘家劭教授曾这样举例说过，机器人是一种先进工具，如果把它拿到农村去推石磨，那么它的效率可能还不如一头毛驴或是骡子。同样，一个企业如果处于初创阶段或者是成长阶段，企业规模并不是很大的情况下，企业只需要根据实际情况来开展有效地信息化管理。而对于那些迈入成熟稳定发展阶段的企业来说，在当前环境下，它们更需要创新来激发新的增长机能，所以尽快导入信息化管理轨道无疑将对其成本控制，业务协同，并购管理等众多领域产生有益的帮助。
对于我国企业在加强企业资源计划应用，结合实际提出以下几点：
第一，必须要提高管理认识、更新传统的观念，为实施企业资源计划创造良好的前提条件。企业资源计划是面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，供应链管理也就是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，从而极大地提高企业竞争力、使企业在复杂的市场环境下立于不败之地的集成思想和方法。供应链实质是涉及到从市场需求到生产计划、物流组织、客户供应等生产经营活动的全过程。因此，要从根本上确保企业实施企业资源计划的正常运行，企业就必须加强学习，更新观念，强化内部管理，依靠管理机制、规章制度强化执行力度，实现企业管理创新。
首先，对于企业不同层次的管理者来说，都必须要更新观念，充分了解企业资源计划的特点和优势，并最终要能掌握和运用，对企业的运行能进行有效的管理，加强对企业资源的整合力度，提高企业竞争能力。
其次，企业在应用时应当重视企业各级管理员和全体员工的参与，以及相关管理观念及管理专业职能的到位。因为这需要企业内全员的完美配合，才能体现出其利器的强度。而且对于企业全体员工的知识更新、整体素质提升都提出了很高的要求，为了应对挑战，企业的最佳选择就是创建学习型组织。
再者，要善于借助外部技术力量，搞好与咨询公司的合作。从我国运用企业资源计划的公司中发现：我国企业普遍存在着舍得在企业资源计划上的巨额投资，却不舍得花钱买咨询，而这也是影响工程实施的一个重要因素。要完成企业资源计划应该有好的软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成。由此可见，与咨询公司搞好合作，可以帮助企业加强实际操作，也能少走不少的弯路。
第二，增强企业内部管理，为企业资源计划应用营造基础。在建立之前，首先要完善企业的规范化调整。规范的运行模式是企业资源计划系统得以实现的前提。企业中的各个层次、各个部门包括某些重要岗位上的有关职能、责任、权力、权限等。必须要有明确的划分和规定。岗位责任的管理也是企业管理中的一个重要的管理环节，而没有明确的责任划分，管理流程将变得模糊。在企业营运中的产、供、销、人、财、物都将被转化成相关的资源数据被公司个管理职能和部门、人员所共享。因此，企业应建立一个全程的统一的标准，并要求个部门及其相关人员能得以严格贯彻执行，作为企业的一个数据标准。还有就是要完善管理制度，建立内部审核系统和监控措施。由于任何违规或是错误的操作都有可能导致信息的错误输入，从而给整个企业埋下差错的隐患。所以为了确保准确的操作流程，要建立与之相配套的审核系统和监控措施，并在运行过程中实施严格的制度来规范。
第三，重新塑造企业组织，实施流程再造，为营造企业资源计划的组织和体制作保证。企业资源计划实质就是供应链管理，其核心任务是建立和完善企业运行机制，从而更好的实现满足顾客需求，并使顾客满意以及留住顾客等功能目标。关于重塑企业合作机制，实施流程再造，企业可以从合作机制、决策机制、激励机制、自律机制这几方面着手，进而来完善供应链管理体系。
首先，企业的合作机制主要体现在供应链中的战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。在这种情况下，企业的产品制造过程周期会大大缩短，而顾客导向化程度更高，满意度更强，使企业在多变的市场中的敏捷性和柔性也有明显的增强。其次，在实施企业资源计划的条件下，企业决策信息的来源并不仅限于自身企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，使之供应链各个部门能达到同步化，从而实现计划与控制的目的。这样，企业的决策模式就会产生变化，成为开放性信息环境下的群体决策模式。再者，任何管理思想都要使企业在竞争中在时间、质量、成本、服务、柔性五个方面加以提高，用更少的成本获得更多的利润，并不断提高对客户的售后服务水平，提高客户的满意度，提高企业的应变能力。要使企业能产生如此功效，就必须重视激励，使员工有这方面的意识，才能发挥出工作的激情，提高整体水平。最后，自律机制是要求供应链企业向行业领头企业或最具有竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和业绩进行评价，并不断地自我超越和突破，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。这样才能使企业充满活力和新鲜的血液，让其永远更新，不会被淘汰。
第四，企业通过内部流程再造提升竞争力。通过实施企业资源计划，企业必须对原有的企业内部流程进行整合，实行流程再造，对次作为企业就不得不面对和解决有关的供应链中存在的诸多问题，主要包括：供应链的高成本、库存成本过高、部门之间利益的冲突、目标重叠、产品生命周期变短、外部竞争加剧、经济发展的不稳定性、增加客户需求的多样性等等。因此企业就要从供应链上出发仔细考虑内部的结构优化问题；转变思维模式，从传统的纵向一维思维向纵横一体的多维方式转变；企业应放弃封闭式经营思路，向与供应链中相关企业建立战略伙伴关系为枢纽的优势互补、通力合作关系转变；企业要建立分布的、共享的信息系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；企业各部门和全体员工对企业目标有共同的认识和了解，排除部门障碍，实行协调工作和并行化经营，实现风险与利益共享。
综上所述，企业资源计划无疑是现代最先进的企业管理理念之一，也将成为信息时代生存、发展的基石。但总体上来说，我国企业对它的了解还是有限的，所以我国在应用上还处于摸索阶段。只有认清其真正性质，结合中国企业发展的实际情况，才能使它在企业管理活动中发挥巨大能量，才能使它变成我国企业发展的优良助推器，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
