大型设计企业实行EPC工程总承包项目管理的思考
【摘要】在市场竞争当中，大型设计企业逐步实行EPC工程总承包是调整经营结构，增强综合实力，向国际工程公司转变的有效途径。本文分析了大型设计企业开展EPC工程总承包的内外动力，并提出了对设计企业开拓EPC工程总承包市场需解决理性项目参与与追求利益最大化之间的平衡、传统重技术轻管理业务模式对现代EPC工程总承包管理发展的瓶颈制约、项目经理负责制异化与理性回归之间矛盾等问题的思考。
关键词：EPC项目总承包 设计企业 国际工程公司
十二五乃至今后相当长的一段时间，我国经济将进入一个以转变经济发展方式为主体，以调整产业结构为主攻方向的发展新阶段，设计企业作为技术密集型、智力密集型的生产型服务业，在工程建设领域落实可续发展观以及实施国家产业政策方面，发挥着重要的主导和引领作用，新的形势和要求对设计企业拓展业务和增强综合实力提供了强大的动力。大型设计企业积极推行EPC工程总承包项目，是调整经营结构，提高工程建设综合管理水平，加快与国际工程承包和管理方式接轨，提高企业市场竞争力的有效途径。
一、设计企业开拓EPC工程总承包市场的内外动力
EPC ( Engineering、Procurement、Construction) 工程总承包项目模式是现代工程项目管理的主流，体现了建设工程管理模式和设计的完美结合，运用这种模式不仅能缩短工期，而且能降低投资提高效益。诸多企业广泛采用EPC管理模式，主要是依赖称职的专业分包商和标准化的程序控制获得了极大成功。在激烈的市场竞争和设计企业体制改革的过程中,大型设计企业要想占领市场可持续发展，向EPC工程总承包方式的国际化的工程公司转变是一个必然的发展的趋势。
（一）大型设计企业开拓工程总承包市场的外部动力
（1）国家政策的支持和保证
1999年国家建设部提出了《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司指导意见》，从此，作为工程建设领域主导力量的国有大型设计企业，陆续拓展EPC工程总承包项目。近年来，国家又陆续出台了鼓励高新技术企业和智力型服务业发展，为设计院拓展服务业务提供了良好的政策保证和支持环境。随着国家节能减排和环境保护要求的提高，又为设计企业占领EPC工程总承包市场提供了有利筹码，因为设计企业最清楚项目的建设理念，更熟悉市场的材料和设备的性能和价格，特别是对新设备、新材料最具敏感度和发言权，不仅可以采用新技术、新材料、新设备不断优化设计方案, 而且可以项目提高科技含量，在降低投资成本的同时满足了项目建设的社会效益。
（2）市场竞争的压力
在日趋激烈的设计市场竞争中，受设计收费的限制，有限的设计市场这块蛋糕对设计企业而言利润空间越来越小。当前的设计企业特别是计划经济体制下成立的国有大型设计企业主要业务仍然以设计为主，支撑生产业务发展与满足市场竞争需要之间的矛盾在一定程度上制约了设计企业生产力的发展。如果大型设计企业只从事设计业务，仅靠收取设计费用，很难维持企业的可持续发展，甚至会影响企业的生存。借鉴国际经验，专业设计企业向国际工程公司的方向发展是设计市场竞争到一定阶段的必然趋势，是解决设计企业生产发展和市场竞争这一主要矛盾的根本选择。因此，设计企业应当抓住当前的主要矛盾，积极面对行业发展形势，在总结经验的基础上，主动参与行业内建设工程总承包的市场竞争，在不断探索和完善总承包机制的基础上提高市场占有率，加快与国际工程总承包方式接轨的步伐。
（二） 大型设计企业开拓工程总承包市场的内在动力
（1）设计企业作为技术密集型、智力密集型的生产型服务业，增加了EPC工程总承包项目过程的附加值
一方面，近年来国家加强了对生态环境的保护和资源的合理利用，而设计企业在新材料、新技术、新设备的应用和大力推行方面具有独特地优势，创新节能减排方案设计水平的不断提高，符合行业政策的变化，就工程项目整个过程来看，设计企业开拓EPC总承包项目，从设计阶段就可以实现社会效益最大化。另一方面，我国大多数设计企业特别是国有大型设计企业，都有着悠久的历史，从人才来源、结构、培养及规范化的作业程序管理和经营方面都有着完备且不断层体系，设计企业作为技术密集型、智力密集型的生产型服务业，从传统的设计服务业务扩展到EPC工程总承包项目，可以为业主方提供强大且系统的技术支持和专业服务。因此，大型设计企业积极拓展EPC工程总承包项目市场，不仅能为整个工程项目从源头节约投资成本提高市场回报率，更能从技术服务和智力服务层面增加EPC工程总承包项目过程的附加值。
（2）追求各方利益最优化为大型设计院开展EPC工程总承包提供了市场依据
现代化的工程建设项目是一项庞大的系统工程，如果施工方EPC总承包项目，只能提供发挥很有限的施工技术优势的空间；就投资方的业主而言，最终关心的是所建项目应满足其功能和使用要求，并且投资最低，但它不可能同时拥有工程建设项目所需各专业的工程技术专家，也不可能对工程建设项目的每一个环节实施监控；设计企业EPC总承包项目，不仅能够通过把握设计优化机会以及EPC的一体化过程降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量，而且可以依靠其设计优势，就实现工程建设项目采购的最合理化，保证成本可控性和目标的可达性。因此，保证EPC工程总承包主体追求社会效益和经济效益的最优化，这为大型设计单位开展工程建设项目总承包提供了市场依据，不仅能够从设计工艺的源头上降低整个工程的建造成本，也能全过程对其质量和安全监控和负责，避免后期工程建设中的各方责任的推诿。
二、设计企业开拓EPC工程总承包市场需解决的问题
（一）理性的项目参与和追求利益最大化之间的平衡
作为设计企业，拓展业务市场，追求企业利益，是企业发展的最终目标之一，不顾及自身的优势和劣势，盲目的参与EPC项目,不仅会造成巨大的财力和人力资源成本损失，而且会对企业的市场口碑和荣誉造成极大的负面影响，特别是大型设计企业。因此，如何理性的项目参与对实现企业利益有着至关重要的作用。
一方面，要慎重参与EPC 竞标。合同是对签约双方具有法律约束的严肃性文件。对于设计企业而言，在决定是否参与竞标前，必须仔细调研项目的特点和要求，认真评估业主的财务能力和竞争对手的实力，仔细识别项目潜在的风险，并从企业实力出发做出理智的判断。如果没有足够的综合实力或者条件不成熟，一味地追求EPC的项目参与，即便中标得到合同，也可能很难完成项目的建设，给企业带来不可预知的经济负担和风险。
另一方面，要合理把握合同条款，动态管理提高风险管理意识。EPC工程总承包是一个复杂且一体化的过程，会面对各式各样的突发情况，如果企业缺少动态管理体系和风险管理意识，那么很可能使企业陷入不堪设想的困境。一旦中标，在项目实施过程中就应该提高风险管理意识，当内外因素发生变化时，在费用、时间的允许的情况下，就应该合理把握合同条款，对项目进行动态管理实现风险的规避和转移，不断提高企业的抗风险能力。
（二）传统重技术轻管理业务模式对EPC工程总承包项目拓展的瓶颈制约
计划经济体制下建立的大型设计企业是基于直线职能制和事业部制构建的传统生产组织体系。传统的管理模式是以专业为中心，多数情况下过分强调专业分工，反而使项目任务被各专业分解得支离破碎，造成专业之间的协调和衔接困难，从而降低了整个工作流程的效率，项目周期较长。一方面，设计企业传统的组织框架和管理体系未必适应EPC项目管理的要求；另一方面，设计企业人力资源结构导致在EPC工程总承包业务中缺少相应的项目管理经验。这种重技术轻管理的业务模式在一定程度上制约了企业生产力的发展，严重时将会出现设计技术部和项目管理部运行的融通脱节，导致工程进度与成本控制、质量管理等失控，成为企业拓展EPC工程总承包的瓶颈。因此，将“国际工程公司”作为设计企业长远发展的战略目标，积极探索转型过程中生产体系运行方式并建立最佳生产组织形式和人才培养体系以适应EPC工程总承包是对大型设计企业的可持续发展和队伍稳定的一种严峻考验。
（三）项目经理负责制异化与理性回归之间矛盾的协调
大多数大型设计企业在转型过程中都尝试推行设计项目经理负责制。所谓项目经理负责制，是指工程项目在实施过程中，以项目经理为中心对工程项目进行全面管理并承担责任的领导管理体制。项目经理是质量、安全、进度、成本管理和全过程执行的总负责人。然而很多企业在项目经理负责制的实施过程中避免不了遇到困境。第一，项目经理受设计部门和采购部门的制约，使得项目经理负责制异化为项目经理管理制，项目经理只负责现场的管理，缺少对设计、采购、施工等环节的发言权和决策权，甚至向设计部门借调现场技术服务人员和管理协助人员，或者是向采购部门申诉设备质量问题都成了困难，不利于项目的顺畅进行。第二，项目经理决策权和实施权的扩大，使得项目经理负责制异化为项目经理承包制，项目经理极权和失控，必将增加企业的法律风险，责任风险和财务成本控制的风险。因此，如何把握项目经理负责制理性回归到本质，发挥制度自身的优势，对专业设计企业顺利过渡EPC工程总承包业务极其重要，对企业的市场适应能力和财务风险控制能力是一项巨大的挑战。
大型设计企业开展EPC总承包项目，是解决当前设计企业可持续发展和市场激烈竞争这一主要矛盾的根本选择，也是设计企业向国际工程公司转变的必然选择，然而大型设计企业如何从传统的以设计服务为主业务扩展到EPC总承包项目业务范围，对企业的业务能力和管理水平仍是一种考验，值得思考和探索。
参考文献
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