兖矿集团有限公司关于改建国有资本投资公司情况的汇报
省委省政府将兖矿集团确定为全省首批实体企业改建国有资本投资公司单位，是对兖矿集团的重视和信任，也为兖矿集团改革创新、转型发展提供了更大、更高、更宽的发展平台。兖矿集团认真落实省委省政府决策部署和省国资委《关于兖矿集团有限公司改建为国有资本投资公司实施方案的批复》（鲁国资企改字〔2015〕12号），周密部署，强化措施，扎实推进，各项工作取得积极进展。
一、改建进展情况
坚持以改建工作倒逼机制转换、倒逼转型升级，精心编制方案，系统组织实施，大胆探索推进，初步构建起与国有资本投资公司相适应的组织架构和管控体系。
（一）突出顶层设计、系统谋划，形成“1+4+N”改革方案体系
1. 高度重视，成立工作机构。按照省委、省政府和省国资委的总体部署和要求，集团公司于2015年8月20日召开改建国有资本投资公司工作专题会议，确立“12356”改建目标思路，成立由李希勇董事长任组长、有关领导为成员的改建工作领导小组，负责集团公司改革总体设计、统筹协调、整体推进和督促落实。同时，抽调精干力量组成改建工作办公室，自8月21日至10月20日进行集中办公，编制改建工作方案和相关配套制度。集团公司董事长、总经理先后7次听取改建情况汇报，进行专题讨论研究，协调解决有关问题。
2. 全面学习，明确功能定位。集团公司领导及改建工作办公室成员系统学习中央、省委、省政府关于深化国有企业改革的相关文件和上级领导讲话精神，组织到埃森哲信息技术（大连）公司、神华集团、中兴通讯中兴云西安公司、烟台万华集团等进行调研考察，增强了工作科学性、创新性和实效性。按照省国资委要求，集团公司定位为战略决策中心、资本运营中心、人才共享中心，主要是“定战略、管大事、控风险、抓考核”，集团总部机关主要负责战略管理、资本运营、股权管理、平台构建和资源协同，对战略制定、重要人事安排、重大财务问题、重大投融资与资产重组、重大风险等进行管控。
3. 细化落实，形成改建方案。改建工作办公室制订工作制度和计划推进表，明确工作内容、责任人和完成时限，每天召开工作例会，调度工作进展，探讨疑难问题，并及时向集团公司改建工作领导小组汇报，确保各项工作有序推进。2015年8月省国资委下发鲁国资企改字〔2015〕12号文件后，集团公司对改建实施方案进一步优化完善，并聘请专业机构全程参与，形成“1+4+N”改建方案文件体系。“1”即一个总体方案，兖矿集团改建国有资本投资公司工作方案；“4”即四个配套方案，包括总部机关机构人员优化调整方案、产业重组整合方案、管理纲要、公司章程；“N”即包括公司治理结构各组成机构议事规则、会议制度以及战略与投资、组织与人事、绩效与薪酬、财务管理、风险管理等42项运行层面配套制度文件。
（二）突出依法依规、市场导向，健全完善集团法人治理结构
遵循有关法律法规政策和党的章程，科学设计公司体系框架，以市场化为导向，严格程序，规范操作，确保集团法人治理结构健全完善并实现有效运行。
1.健全“三会一层”。按照《兖矿集团有限公司章程》，设立董事会、监事会、经理层和党委会，其中：董事会成员9人，监事会成员5人，经理层8人，党委常委会5-7人。董事会按照“441”格局，包括4 名执行董事、4 名外部董事和1 名职工董事，外部董事中包括两个股东代表，即省国资委和省社保基金理事会各自委派的1 名董事。同时，成立董事会4个专门委员会，聘任董事会秘书1名。党委常委会由5 人组成，董事长兼任党委书记1人，董事兼任党委副书记1人，纪委书记1人（目前还没有到位），职工董事兼任工会主席1人，董事兼任常委1人。监事会按照“2+1+2”格局，包括2名股东监事、1名专职监事和2 名职工监事。经理层按照“1+7”格局，即1 名总经理和7 名副总经理（包括总工程师和安全监察局局长）。7 名副总经理中，1名副总经理是市场化选聘，执行原来的聘用合同；6位副总经理实行契约化管理，签订聘用合同；财务总监由省国资委委派，履行财务负责人职责和相关监督职责。
2. 规范公司运行。一是召开5次董事会会议。2015年12月6日上午，召开改建国有资本投资公司后的第一届董事会第一次和第二次会议。第一次会议审议通过集团公司章程、董事会议事规则、设立董事会各专门委员会及工作细则、聘任总经理和董事会秘书的议案；第二次会议审议通过聘任副总经理等高级管理人员和总经理、副总经理聘用合同等议案。12月17日上午，采取通讯方式召开第一届董事会第三次会议，审议通过总经理办公会议事规则、集团公司“十三五”发展规划等议案。2016年1月4日，召开第一届董事会第四次会议，讨论审议集团公司财务预算方案、投资计划、经营考核相关政策等12项议题。2016年2月26日上午，召开第一届董事会第五次会议，讨论审议《兖矿集团有限公司2015年董事会工作报告》、统一注册多品种债务融资工具模式等17项议题。二是监事会成员根据需要，列席董事会、总经理办公会以及与监事会履行职责有关的其他会议，对所议事项进行质询或提出意见建议。三是12月6日经理班子组建以来，先后召开11次总经理办公会，审议总经理办公会议事规则，宣布经理班子工作分工，部署生产经营工作。四是多次召开党委常委会，就“三重一大”等重要事项进行研究。各层面按照议事规则和决策程序，找准定位，履职尽责，保持工作正常运转和有序推进。
3. 创新工作分工。根据工作需要，从集团公司改革发展全局和领导班子建设实际出发，以国有资本投资公司治理结构的高效顺畅运转、管理水平提高、决策效率提升为目标，创新工作分工模式，对党委常委、董事和经理层工作分工实行AB角制度，既突出个人专长、各有侧重，又实现优势互补、相互融合，分工不分家。党委会和董事会成员与经理层成员职责相互对应，经理层是日常经营管理责任主体。董事和党委常委根据工作分工，对经理层工作进行协调和帮助，同时也进行指导和监督。这种分工模式做到了“四个有利于”，即有利于国有资本投资公司规范运行，有利于落实责任主体形成工作合力，有利于发挥党委政治核心作用，有利于用人所长人事相宜。
（三）突出环环相扣、分步实施，有序推进总部机关机构改革
集团治理结构组建及人员到位后，集团公司及时成立总部机关改革领导小组和办公室，自2016年1月3日启动改革至1月10日，短短一周时间，圆满完成总部机关改革任务。
1. 科学设置机构定员。按照省国资委《关于进一步做好省管企业集团总部“三定”工作的通知》，适应改建为国有资本投资公司运营要求，坚持大部制和一切从实际出发原则，集团总部将原有15个部门优化调整为10个机关部室：董事会秘书处、综合办公室、党委组织部（人力资源部）、纪委（监察部）、工会（党群工作部）、投资发展部、运营管理部、财务管理部、审计风险部、安全监察局（生产环保部），定员由211人精简为100人。设置9个管理服务中心：决策咨询中心、工程监督中心、国际业务中心、审计法务中心、技术质量中心（技术中心）、调度指挥中心、资金管理中心、信息化中心（兖矿信息技术公司）、物资供应中心。原有7个直属机构全部取消，初步构建形成职能有机统一、功能定位准确、部门人员精干的大部制体制。
2. 精心设计分步实施。总体上分五步走：一是优化调整党委组织部（人力资源部）人员结构，明确改革后部门人员，承担总部机关改革具体工作。二是确定部门正职人选。选聘标准由党委常委会把关，采取民主投票推荐方式产生机关部室和管理服务中心正职推荐人选，现场公布推荐结果，董事会、经理层分别研究确定聘任人员。三是召开总部机关改革动员大会，宣布改革后机构设置、部门正职聘任文件和内部退养规定。四是确定部门副职人选。由分管领导和部门正职研究提出推荐人选，经党委常委会、总经理办公会研究确定。五是确定业务人员。根据定编定员方案，采取双向选择或公开竞聘等方式，确定部室业务人员；未上岗人员，由组织研究分流安置。
3. 动态调度过程抓实。一是编制操作流程。设计《总部机关改革人员划转操作流程》，坚持公平公正、公开透明和谁用人、谁选人原则，以双向选择为主、组织调剂为辅。二是细化工作安排。印发《总部机关改革工作安排配档表》，细化分解任务，明确工作内容，把握节点要求，强化责任落实，确保日清日结、有序推进。三是包保动态调度。建立《总部机关改革调度工作制度》，成立8个由集团公司领导任组长、相关部门参与的包保工作组，实行日调度制度，及时收集、发现和协调解决问题，确保了改革稳妥推进。改革后10个机关部室平均年龄38.7岁，比改革前降低3.1岁；全日制本科及以上学历45人，占机关部室人员的48%；最高学历大学及以上学历91人，占机关部室人员的96.8%。党群业务定员26人，投资运营管理业务定员62人，安全生产监管业务定员12人，人员配备符合国有资本投资公司运营管控的需要。
4. 严肃纪律确保稳定。制定《关于集团总部机关改革期间严肃纪律的通知》，并在总部机关改革动员大会上予以宣布。一是严肃政治和组织人事纪律。严格执行深化改革各项规定，严禁任何单位突击提拔、调整干部或超职数配备人员，冻结一切人事调动，对违反规定的坚决纠正，并追究问责。二是要求所有被调整机构和人员服从工作安排、及时到岗到位，杜绝我行我素、各行其是、不服从和不执行组织决定的现象。三是要求被整合的部门和人员尽快做好工作交接，实行财务、资产、业务交接签字确认制度，办公物品、电子设备和文件、资料、印章等妥善保管、严禁丢失，涉密文件、档案严格落实保密措施。办公家具和设备一律调剂使用，不得重新购置。四是严禁吃请请吃。要求涉及调整人员自觉遵守中央“八项规定”、“三严三实”和集团公司“八不承诺”要求，严禁利用上任、离任之际请客送礼、迎来送往，杜绝公款吃请和请吃等现象和行为。
（四）突出分层分级、科学管控，加快完善权属公司管控
一是煤化工子公司完成改制。着眼于做强做实煤化工产业，于2015年12月18日撤销兖矿煤化分公司，成立兖矿煤化工有限公司，原兖矿煤化分公司领导班子职务自然变更为兖矿煤化工有限公司对应职务。煤化公司改建成为兖矿集团全资子公司，在管理体制上实现重大突破，为煤化工产业持续发展提供了更大、更宽的平台。
二是资本运营中心投入运营。2016年1月18日，兖矿金谷裕丰投资有限公司和中垠融资租赁有限公司在上海自贸区揭牌。其中，金谷裕丰投资有限公司注册资本金15亿，作为集团公司资本运营中心承担着投融资和资本运营重任，将进一步整合集团旗下金融资产，助推集团公司实现产融一体、双轮驱动、高效发展。完成中期期货增资扩股，参股齐鲁银行、中泰证券和浙商银行，形成产融财团建设基本框架。新风光公司在新三板挂牌上市。开展金通公司混合所有制试点，利润同比增长211%。
三是资源优化配置力度加大。将东华重工注入煤业公司，实现公司煤炭主业及矿山机电装备优势互补、协同创效。完成物流贸易、房地产等资源整合。组建工作面安撤、安保、后勤服务等专业化队伍，实行内外市场一体化服务，年增收创效5亿元。推行矿区生活物资统一配送、公务出行委托管理和通勤车辆社会化运营，年节约费用1.4亿元。
四是兖煤澳洲公司资本运营取得突破。将兖煤澳洲公司旗下拥有的艾诗顿、澳斯达及唐纳森3个亏损比较严重的煤矿资产打包装到一个全资壳公司（SPV）里面，在其所有权不发生任何变化的前提下，创造性地通过让渡其经营权实施资产证券化，向由包括兴业银行股份有限公司、中银国际金融产品有限公司（中银国际）和联合NSW能源有限公司（UNE）发行九年期总价值为9.5亿美元的债券，按照1:6.5的美元汇率折合人民币61.75亿元。此次融资所募集资金中，5.5亿美元将用于扩大优质资产莫拉本煤矿的产能，其扩产将显著提升兖煤澳洲的盈利能力。
五是国内和跨境电商平台搭建完成。设立兖矿易佳电子商务有限公司，注册资金300万元，通过社交媒体环境，塑造社交、线下实体与线上电商联姻的商业模式，构建集沟通、购物、娱乐为一体化的社会化电子商务平台，逐步形成邹城市区网上超市、省内办公及文具用品电商、国内进口食品电商的国际综合性商品销售服务商。利用在澳洲耕耘十年的优势，于2016年2月20日在悉尼与中国肉类企业得利斯集团签署战略合作协议，按照与得利斯集团60:40的投资比例成立跨境电子商务平台，组建兖矿澳斯达有限公司，直接从厂家源头获得健康安全的货源，向中国消费者提供高品质的澳大利亚食品。
二、下步改革安排
按照《兖矿集团有限公司改建国有资本投资公司工作方案》，主要做好以下工作。
一是加快完善“三级架构”治理体系。落实“1+4+N”改革配套文件，2016年一季度完成二级公司机关机构改革和相关子公司组建；上半年完成相关产业整合及有关资产、业务、人员划转，完善集团公司各项管理制度；下半年，完成产业整合所涉及的产权变更等法律手续，完成三级公司机关改革。持续优化各层级组织架构和管控体系，进一步推进产业重组整合。采取战略联盟、交叉持股、管理层和骨干员工持股等方式，推动东方机电、科蓝凯模特、物探研究所、华建设计院、铝用阳极、炭素制品、总医院等单位混合所有制改革，进一步转换机制、增强活力、借势发展。
二是全面提升资本运营能力。抓住国家支持资本市场发展的机遇，优化母公司与上市公司资产布局，通过资产重组、置换、配股、增发等方式，逐步将权属企业整体或核心业务资产注入相关上市公司。把握能源产品价格低迷的有利时机，兼并重组一批优势资源和项目，实现低成本快速扩张。加快推进西安科技、上海能源、国拓科技、上海中期、金通公司等单位上市工作。
三是积极开展僵尸企业处置和过剩产能化解工作。认真学习上级关于处置僵尸企业、化解煤炭过剩产能和支持产业升级的有关政策，对僵尸企业进行调研摸底，逐户制定处置方案，按照兼并或债务重组、企业内部整合、注销和转让以及关闭破产等处置方式，明确处置责任，确保在三至五年内将僵尸企业处置完毕。根据上级化解煤炭过剩产能的有关政策，将符合政策要求的矿井纳入化解过剩产能矿井范围，积极申请国家和地方政府给予的产能退出相关政策和奖励补助资金，力争三至五年内完成化解过剩产能工作。
四是创新实施资源整合。打破行政化业务分工模式，提高资源配置效率和协同效益。加快建设金融投资、资金财务、人力资源、物资供应、技术研发、互联网大数据等资源共享平台，力争一季度建成运行。对关联性强、互补性高、发展优势突出的相关产业，实行整合重组，进一步提高产业集中度。抓好矿属小机厂、后勤服务单位、矿山救援队伍优化整合。对不符合公司发展战略导向和重点投资方向的业务单位，实施股权转让、产权划转、改制重组和资产处置。
