浅谈民办高校教师人性化管理
摘要：教师是学校发展的主体，是教育教学质量的根本保证。人性化管理是一种全新的管理理念，实施人性化管理是民办高校充分调动教师的积极性和创造性的根本举措。通过优化管理，实现民办高等教育良性发展。
关键词：民办高校教师管理人本理念
一、人性化管理概念
人性化管理是从行为科学角度提出的一个新的管理概念，是一种以围绕人的工作、生活习性展开研究，使管理更加贴近人性，从而达到合理有效地提升人的工作潜能和工作积极性，提高工作效率的管理方法。人性化管理的本质在于把人当作完整的人看待。著名管理学家陈怡安教授把人性化管理提炼为三句话：点亮人性光辉；回归生命价值；共创繁荣幸福。人性化管理体现在民办高校教师队伍管理中，就是领导者和管理者要尊重教师，切实从民办高校教师的特点出发管理教师队伍，其实质就是为教师的潜力、才能充分发挥和教师的全面和谐发展创造条件。
二、人性化管理的必然趋势
对于教师的管理，各大高校形式各异，但是无论采用哪一种管理方法模式，管理的对象和管理的核心是人，管理的人性化显得十分必要。 从学校本身来看，教育，尤其是民办教育，其生存和发展的生命线在于质量。民办高校发展的前提是有一支结构合理、相对稳定、素质优良的教师队伍。教师是学校发展的主体，学校工作中的“以人为本”很大程度上就是“以教师为本”。就目前而言，各民办高校也在努力营造“待遇留人、事业留人，感情留人”的良好氛围，吸引来自全国各地乃至世界各国人才，其中不乏名师高手。师资是现代大学不断前进的内在动力，知识决定命运，能力决定前程。建立一支学习型、创新型、实干型的民办高校专业师资队伍具有重要意义。
从西方管理理念的发展历程来看，管理的发展可以分成两个阶段，即科学管理阶段和人性化管理阶段。科学管理阶段的理论基础是“经济人”思想。基于这种“经济人”假设，美国管理学家泰罗认为，管理的根本任务就是通过强迫、控制、指挥和惩戒等手段来防止偷懒、激励勤勉。科学管理的主要特点是机械化、程序化、标准化。随着时间的推移，社会的进步，科学管理赖以存在的社会、经济和文化条件都发生了巨大的变化，科学管理的局限性也日益突出，针对这些变化，一些学者提出把人的因素和社会的问题放到管理的首要位置上。二十世纪五十年代，美国著名的人本主义心理学家马斯洛提出了需要层次理论。他认为，人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，人会不停地追求各种需要，只有在某种需要获得满足之后，动机才会自动消失，然后再去寻求更高级的需要，而且是按先后顺序发展的。马斯洛的需要层次理论已经成为了当代管理学的理论基础。从需要层次理论可以看出，人是社会活动的主体，人的因素是管理的重点和关键。
现代管理理念认为，人是管理考虑的重点，管理的人性化显得越来越重要，人性化管理顺应社会发展，是管理发展的必然趋势。
三、实施人性化管理的措施和对策
人性化管理的核心是人，管理的前提是尊重人、关心人、爱护人、依靠人，管理的目的是激发人的积极性和创造性，促进人的发展，实现人的价值。
(一) 增强教师的主人翁意识
教师是学校办学的主体，他们的积极性和参与程度直接影响着学校的教学效益和发展速度。目前，民办高校教师都认为自己是“打工者”，与学校就是纯粹的“雇佣关系”，从来没有把自己当成是学校的主人。因此，实施人性化管理首先就要使教师真正感受到自己是学校的主人。民办高校管理者要鼓励教师以主人翁的姿态参与学校管理、教学、科研、产业服务等各个领域的工作，尽可能让教师多层次、多渠道参与学校工作。一是明确教师主人翁的责任。倡导“学校是我家，发展靠大家”的理念，每位教师要把自己的具体工作和责任联系起来，消除雇佣思想，树立强烈的使命感和责任感，与学校同命运、共呼吸，休戚与共，息息相通，主动关心学校的兴衰，主动参与学校的管理。二是要保证教师主人翁的权利。学校发展建设中的重大问题，提倡民主讨论，集思广益，并形成制度。如充分发挥党委会、教代会、工会和民主党派的作用，使广大教师充分享受民主权利。学校管理者要善于采纳教师的意见，广开言路，多创造条件给教师发表意见，从制度上和措施上鼓励教师献计献策。无论教师意见正确与否，切忌公开批评，即使不能采纳，也要肯定其主动性，如果建议是正确可行的，则要公开表扬、奖励。三是维护教师主人翁的利益。当教师得到了应该享受到的各种权益时，才会调动起他们的积极性，尽到主人翁的责任。
（二）注重满足教师的物质需求
物质利益是人们生活、安全、自尊、发展的基础，具有经济方面的保障作用。为教师提供优厚的工资待遇和较完善的福利保障，是国内外私立学校稳定教师队伍的主要做法。民办高校教师与公办学校教师的最大区别是收入、工作生活条件的不稳定性和有病无所医、有老无所养的不确定性。民办高校教师工作存在较高风险，理所当然应该得到较高回报，教师对物质利益的追求显然比公办学校教师强烈得多。因此，在实施民办高校教师人性化管理中，应当特别注意对教师的物质鼓励，而且要经常强化这种需要。目前，绝大多数民办院校教师收入远远低于公办学校教师。一些民办高校给教师较高的工资，但教师的劳动量却很大，有的教授、副教授一周也要上20多节课，教学质量难以得到保证。民办高校教师生活条件普遍艰苦，更重要的是生老病死等后顾之忧得不到根本的解决。因此，调动教师积极性就是要让民办高校教师在待遇上真正优越于公办学校教师，当然，也还包括精神的激励。例如，民办高校除实行高效率、高质量、高报酬的工薪制，为教师提供可量化的货币性价值，如基本工资、奖金、津贴和货币性福利等外，还可以给教师提供各种精神奖励，如积极开展评选年度“师德标兵”、“教书育人优秀教师”、“管理育人优秀工作者”的活动，对获奖个人授予荣誉证书、奖牌和奖金。
（三）重视与教师进行情感的沟通
“人之相识，贵在相知；人之相知，贵在知心。”人除了满足基本的生活需要外，最重要的就是赢得自尊和人格的平等。与公办学校相比，民办高校教师更渴望情感的沟通与交流，更渴望来自外界的尊重和认可。民办高校的领导者应该清楚地认识到，教师是知识经济时代的人力资本，是自己的良师、益友和创业的亲密伙伴。只有这样，领导和教师才能融为一体，形成良好的“心理契约”，教师才能在领导者的赏识和尊重中获得源源不断的激励。在实际工作中，与教师的情感沟通要做到“两个结合”。一是把关心教师的工作与生活结合起来。管理者必须深入了解教师工作的适应程度，工作进展状况，任务完成情况。二是把关心教师个体成长与团队发展结合起来。从满足教师“自我实现”的需求出发，管理者必须把组织目标的实现与教师个体职业目标的实现有机结合起来。感情作为联系人际关系不可缺少的纽带，存在于学校管理者与教师之间，这种感情是相互影响的。领导者尽可能直接与教师沟通，茶余饭后的家访、共同教研、假日郊游的个别交流及圆桌座谈会等都是行之有效的方式。如果领导者对教师能够平等相待，以诚相见，感情相通。从思想上理解他们，从生活上关心和爱护他们，在工作上信任支持他们，使他们的精神得到满足，教师就会焕发出高昂的工作热情，就会把工作做到更好。
（四）营造教师良好的发展环境
对教师来讲，基本物质需要满足后，追求更多的是事业的成功和自我价值的实现。民办高校的领导者首先要关心教师的生活条件和工作环境，为教师办实事，尽力帮助教师消除工作上、学习上的后顾之忧。学校要根据教师个人的兴趣、特长和能力，为其提供能充分发挥才能的舞台和机会，并不断创造条件，优化教师的工作、生活和学术环境。引导教师提高对教书育人重要性的认识，使其认识到自己所从事的工作有重大的社会价值，产生强烈的自豪感、责任感，激发其潜能和工作热情；给老师创造一种人文环境，满足教师丰富知识、扩大视野的需要；创造一种学术环境，给老师提供施展才华的机会，满足教师提高学术水平，实现个人价值的需要；创造一种比、学、赶、超的竞争环境，激励教师向上；创造一种相互尊重，充分信任，关心爱护的人际环境，使教师置身于和谐、温暖的环境中。民办高校要为教师自我实现构建平台，关注年轻教师的培养与成长，鼓励教师积极进修硕士、博士，发表学术论文，选送优秀教师到国内外名牌大学学习、培训。同时，民办高校可以因地制宜为教师创造学习和接受教育的机会。如新老教师结对，邀请专家、学者或本校优秀教师作专题报告，组织教师参加各种学术活动，加强校际交流与学习等等。
（五）制定科学的教师评价体系
目标是人们在各种活动中所追求的预期结果在头脑中的反映。高尔基曾经说，“一个人追求的目标越高，他的才能就发展的越快，对社会就越有益” 。期望理论和目标激励理论告诉我们，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。民办高校教师的管理，就是在满足教师某种需要的基础上，不断激发教师对更高目标的追求。因此，科学合理地设置与教师切身利益密切相关的目标至关重要。民办高校必须确立向教育教学第一线教师倾斜的原则，设计一套与教师的贡献、业绩与津贴完全对等的薪酬制度，使教师的创新劳动得到有认可，这样才能充分调动广大教师的积极性和创造性。例如，制定教师个体工作目标，把平时工作成绩与工资奖金挂钩，使教师明确自己的责任和应达到的目标，激励教师克服困难去完成目标责任。在管理实践中，通过建立教师管理评价体系来达到目标激励。评价体系的标准包括教师的职业道德、德育方法、教学能力、科研水平、协作精神、工作成效等方面。让每个教师明确考核标准，职能部门做好日常原始记录、档案管理，根据需要期末将评价结果通知本人或公诸于众。
（六）完善教师奖惩制度
奖励和惩罚是规范人们行为的有效杠杆，也是民办高校教师从性化管理的重要手段。奖励是一种正激励，可以直接满足人们的物质和精神需要；惩罚是一种负激励，是对非期望行为的一种限制。目前，部分民办高校推行企业化管理，即发展民办学校如办工厂，把教师简单当成工厂的工人。这样，老师就会产生心理上的不平衡，从而降低工作的积极性。民办高校应不断完善奖惩激励措施，对那些教学严谨、教学效果好、科研成果突出的教师给予重奖，即物质奖励。同时，配以恰当的精神奖励，以鼓舞其本人及他人奋发上进的精神。提高工资待遇、金钱奖励可以调动教师的积极性，但表扬或赞美更能唤起了教师的荣誉感，责任感和自尊心。对教学效果差、在学生中负面影响较大的个别教师，采取降级聘任、或予以解聘。
