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培育成长型医院发展环境的实践与思考

【关键词】  成长型医院 核心价值 精细化管理 服务品质 医患关系

　　部队中、小医院如何在名医荟萃、大医院林立的城市医疗市场竞争中，培育医院良好的发展环境，亮出自己的“名片”，是成长型医院领导者面对的现实问题。本文结合我院管理实际，对在硬实力一时不能与其他医院相比的情况下，如何增强自己的软实力［1］，培育医院良好的发展环境作一探讨。
　　
　　1  以维护部队官兵健康为根本，培育医院生存的核心价值    　　

　　我院是一所部队医院，根本职能是维护官兵身体健康，为部队生成战斗力提供保障。“姓军为兵”是医院生存的核心价值，更是军队医院的“本色”［2］。无论在什么时候，什么情况下，这种“本色”都不能淡化，更不能“变色”。学海网(www.xuehai.net)为此，院党委牢牢把握医院建设的正确方向，把为兵服务放在首位，把保障部队官兵身心健康作为工作的出发点和落脚点，努力提高为兵服务的质量。
　　
　　1.1  坚持以维护官兵健康为根本  牢固树立保健康就是保战斗力的思想，医院一切工作的谋划展开都从维护官兵健康出发，在人力、物力、财力上给予全力保障。针对离退休老干部多的情况，医院在没有编制的情况下，成立了高诊室，配备专职保健医生，添置设备，特聘华西医院高干病房主任为客座专家，开展特约门诊，院里还制发了《老干部医疗证》，对他们实行有专人陪护的一站式服务，深受老干部的好评。在收治部队病人方面，实行空收实支的核算方法，由院里记入科室收入，从机制上给予保证，避免了推诿、拒收部队病人的现象；对内部病人检查、用药不做限制，完全与地方社保病人同等待遇；在院周会上通报科室收治比例，绩效考评时增加权重系数，激励科室为兵服务的动力。医院每年从对外医疗收入中补助部队病人标准经费不足都在400万元以上。
　　
　　1.2  坚持以服务基层官兵为重点  基层是部队全部工作和战斗力的基础。离开了基层，卫生工作就失去了赖以生存的基础。我们坚持基层第一、士兵至上，把保障向基层聚焦，想基层所想，急基层所急，切实为基层官兵解难事、办实事、做好事。正确处理服务部队与服务社会的关系，优先服务基层官兵，坚决防止和克服以赢利为目的、以创收为绩效的错误倾向，确保基层官兵充分享受各种医疗待遇。从2003年至今，医院重点扶持了3个支队卫生队，每年派出1～2名技术干部蹲点帮扶，派出巡回医疗队深入班排、哨所，为基层官兵送医、送药、送健康。2006年以来，医院重点对直属支队卫生队进行了帮扶，投入20多万元对卫生队进行了装修，安装了电梯，极大地改善了官兵就医环境。在抗震救灾中医院先后重灾区派出医疗队19批121人次，为部队完成任务提供了坚强的卫勤保障，受到前线执勤官兵和人民群众的高度赞扬，医院荣立了集体二等功。
　　
　　1.3  坚持创造为兵服务的文化氛围  为警示官兵的 “本色”意识，住院部大楼上高高耸立着“爱祖国、爱部队、爱医院、爱士兵”的座右铭，努力营造“为兵服务”的文化氛围。医院对部队伤病员十分关爱，每周由院长、政委带领机关人员查房，深入科室，探视病人，嘘寒问暖，使每一位住院官兵都能在病房里见到医院主官。每逢节假日，院机关带着慰问品、慰问金和慰问信逐一慰问。还投入经费为每个病室安装了液晶电视和空调，为他们订阅了报刊杂志，设立了开放的图书室，让他们吸取精神上的营养。部队新兵住院后，护士长写信给新兵家长，告之家人不要牵挂；老干部住院期间，医务人员还为他们过生日，努力营造“家”的气氛。
　　
　　2  以精细化管理规范医疗活动，培育医院良好的服务品质    　　

　　精细化管理是将精细化管理思想和作风贯彻到所有管理环节的一种管理模式，它强调的是将管理工作做深做细，做精，以全面提高管理水平［3］。医院管理是个系统工程，从病人的希求和未来医疗市场竞争的状况分析，医院从粗放式管理向精细化管理的转变是必然的趋势，谁先转变观念，谁就能走在前列，拉大与其他医院的差距，谁就能塑造出品牌形象，从而吸引病人，扩大市场份额。我院根据自身特点，运用细节管理的科学方法，在精细化管理上做文章。
　　
　　2.1  建立刚性制度，构建严格管理框架    制度建设是规范化管理的前提条件。值班与交接班制度、病历质量管理制度，都是与病人利益、医疗质量紧密相关的核心医疗制度之一。按照“医院管理年”活动要求，结合医院实际，细化了纲领性的《加强医疗质量管理的规定》及首诊负责制、三级医师负责制、病房质量评定制度、院内外会诊制度、疑难危重病例讨论制度等15个核心医疗制度。以此为支柱，医院对既有制度进行了全面修订增补，形成了一套完整的《医院管理制度》，包括医疗、护理、门诊、行政、药品使用等内容，搭建起了比较完整的医疗质量管理体系。有了制度，关键看落实。从院长、政委到普通职工，医院把《医院管理评价指南》、医院管理年活动有关指标层层落实到人，并成立了检查组，对临床科室进行每周抽查，检查结果向全院通报；各科室建立以科主任领衔、分工明确的医疗质量控制小组，形成一个上下呼应的严密质控网络。责任明确了，行为就规范了。
　　
　　2.2  抓好关键环节，提高医疗质量  优良的产品主要是管理出来的。同样，医疗质量也是管理出来的，医疗质量的好坏，在很大程度上取决于管理的力度与方法，尤其是医疗过程中以下一些关键环节，必须加以强化。（1）加强对危重病人、疑难病人和重大手术病人的管理，此三类病人是医院最容易出现医疗安全事故的。（2）抓好病历、查房、手术三个环节，这是临床医生主要的医疗工作，必须制定严格的标准和制度及监督执行机制管理这三个重要环节。（3）严格控制“医院感染”、“并发症”、和“医疗差错事故”三种医源性问题的发生。（4）护理工作要严抓基础护理，提高专科护理水平，全面开展整体护理，提高护理质量。（5）加强急诊室、病房抢救室、手术室三个科室的建设。（6）加强门诊（急诊）与临床科室、医技科室与临床科室、临床科室与手术室的协调，保证工作不脱节，确保绿色通道畅通。医院把以上关键环节作为精细化质量管理的重点，建立一整套严密、科学的质量管理体系，包括管理组织、管理方法、管理程序、管理措施等，使医院的质量经常处在最优化的状态，各种医疗事故、严重差错，不该出现的并发症和医院感染率降至最低程度，从而促进医疗质量的大幅提升。
　　
　　2.3  细化工作流程，有效管控医疗行为  精细化质量管理是在粗放式管理的基础上使员工做得更出色，让每个人明确自己该做什么，怎样去做好该做的事情，怎样把病人诊疗的每个环节的医疗质量做精、做细，使每一细节都尽可能标准、完美，努力减少医疗差错，最大程度地降低医疗事故和医疗纠纷的发生。即使出现病人与家属不满意的治疗结果，也绝非任何医疗环节的过失和医疗服务各个细节的过错所致。只有医务人员都关注细节，把每一个医疗环节都做到标准化，做到完美的时候，医院的精细化管理才能成功。所以员工在精细化管理中至关重要，沃尔玛之所以把巨大的时间和精力投入到对员工的培训，就是为了“留住每一位前来购物的顾客”。医院在管理中注重细节，实行精细化管理，必须加大对员工的培训力度，转变过去粗放式管理习惯和病人来看病是“求医”的陈旧观念，以标准的操作规程和精细化的质量服务留住每一位前来就诊的病人。为此，医院制定的《服务指南》内容全面，包括入院须知、病区秩序、安全提示、收费标准、药价目录、社保知识、健康教育以及医德医风卡、体检手册、一日清单等全方位的服务信息，充分满足病员的知情权和参与权，以此来实现医方和患方双重制约。从点滴入手，培养医务人员良好的职业素养，在医疗护理操作的细节上体现以人为本。积极解决病人在诊疗过程中的困难，机关实行责任制，对病人反映的问题及时解决。同时,严格控制用药比例和大处方, 制定了大处方审批制度，尽力降低病人的医疗费用,规定临床用药比例和次均住院费用，严格考核，奖罚分明，使门诊费用和住院费用在同级医院中最低。由于建立了诚信的服务机制，得到了军、地伤病员好评与信赖，吸引了更多的病人，门诊量、住院人数逐年增加。精细化管理带来的是一种人性化的服务，正是这种“以人为本”的理念，提升了医疗服务的内在品质。

　　医疗行业是社会和谐的窗口［4］，构建和谐社会是我们医疗卫生行业的一项重要任务。要实现这个任务，涉及到我们各个方面的工作和环节。在建设发展医院的实践中，我们始终贯彻这一理念并围绕这一理念进行思考和行动，结合医院管理年活动，努力提高服务意识，改善服务态度，增进医患沟通，转变服务作风，注重诚信，从而构建和谐的医患关系。
　　
　　3.1  坚持以人为本，建立医患互信  对于医院而言，我们以人为本就是尊重患者，体贴患者，关爱患者，彻底纠正见病不见人，治病不治心和以疾病为中心的不良现象。各项工作都以病人为中心，尽可能从患者出发，为患者提供高效满意的医疗服务。加强对病人的人文关怀，提供个性化高附加值的服务。有人说，现在的医院技术不缺乏，关键缺乏人文精神，在医疗过程中很少提供精神的、文化的、情感的服务。在实践中，通过人性化服务的一些举措，如增设病房问讯处、摆上花卉，将病床用布帘隔开以保护病人隐私，通过这种服务拉近医患双方的距离，使医患关系成为“零”距离，甚至亲如一家，使他们感到在院与在家一样方便亲切。临床科还开展了家庭病房，定期巡诊，对老病人住院开辟绿色通道，不需要挂号、不经过门诊，先入院再办手续，打破了固有的工作流程，使病人第一时间就能得到有效治疗。
　　
　　3.2  以制度作保证，推进和谐医患关系  近年来，我们逐步探索“病人选医生，病人选护士，一日清单制和单病种限价制”等，这些制度都是在保护患者利益的基础上推行的。随着社会进步发展，病人自主择医的要求越来越大，患者已不满足于接受被动服务，病人择医是病人的一种基本权利，体现了病人的价值与生命，反过来，也是对医务人员医德医术的肯定和检验，病人选医生可以进一步调动医务人员的工作积极性。“一日清单制”使患者明明白白消费，提高了透明度，满足了病人的知情权。单病种限价有力地减轻了病人的经济负担，从价格因素上减弱了医患关系的紧张气氛，这些措施旨在为病人提供优质高效低耗的医疗服务。
　　
　　3.3  加强医患沟通，及时预防和化解医患纠纷  医患之间互相沟通、尊重和信任，是构建和谐医患关系的前提。构建和谐医患关系尊重和信任是保障，但沟通是尊重和信任的桥梁，与患者沟通更需要耐心、用心，尽可能地多留时间与患者交流，患者对病情拥有“知情权”，对治疗方案有“选择权”，在治疗过程中，及时与患者或家属做充分必要的沟通，使医患关系更加趋于平等与民主，易于取得患者的配合，提高治疗效果，减少医疗纠纷，促进医院和谐发展。医院规定：医患沟通包括门诊沟通、入院沟通、住院期间沟通、出院时沟通。患者手术前和患者病情、治疗方案等有变化时，以及紧急情况下要随时沟通，并在病历中做好记录。切实做好患者从入院到出院全过程的医患沟通服务。要保证医患双方获得有效沟通，医患沟通率达到100％，患方获得必要的医学知识教育，在院期间健康教育覆盖率达到100％，出院康复指导率达到100％，医疗服务信息、价格和费用、贵重药品和特殊检查等知情同意率达到100％，出院回访率达到70％以上。将医患沟通作为病程记录中常规项目，纳入医院医疗质量考核和医护人员执业考核内容，对医患沟通效果定期进行评价，患者满意率要达到90％以上。患者投诉要及时处理，处理率和反馈率要达到100％，对不合理的医患沟通形式及时干预，对因沟通不及时、制度落实不到位造成严重后果的，要对责任科室和责任人进行追究。同时教育医务人员养成良好的行业操守、职业道德和精神风貌，为患者提供人性化的医疗卫生服务，为医院的发展创造一个和谐、良好、积极、向上的环境。

【参考文献】
  　　［１］ 姜 莉，赵伯诚，龚 林.增强军队医院软实力之现实意义［Ｊ］.东南国防医药，2008，8（4）：306～307.
　　
　　［2］ 景秀京，贾树雅.用科学发展观培育成长型医院［Ｊ］.武警医学，2007,(6)：455～456.
　　
　　［3］ 程永素，黄 冰，张建林,等.浅谈精细管理在医院感染管理中的应用［Ｊ］.护士进修杂志，2007，22（4）：313～314.

　　［4］ 高 强.勇当群众健康权益“领头羊”［N］.健康报，2005-04-09（01）.