设备维修管理模式创新与探索
摘要：本文扼要介绍了阜康冶炼厂机电车间概况，介绍了建厂以来机电车间的设备维修管理模式及设备维修管理模式的创新与探索。
关键词：生产车间，日常检修和维护，维修人员，不断完善工艺，产能逐年扩大，重点检修，设备维修管理模式，创新，生产维修保养，提高企业的生产效益。
设备管理和维修是企业确保安全、均衡、稳定地运行的关键，这在以湿法冶炼生产为主、化工生产为辅的阜康冶炼厂尤为重要。
一 车间概况
阜康冶炼厂于1991年破土动工，1993年11月建成投产，建设规模为年产电镍2040t，是自治区“八五”期间的重点工程项目。
机电车间是阜康冶炼厂的一个辅助车间，不仅承担着全厂“中/低压风、水、电” 的供应，还要负责5个生产车间的机械设备、电气设备、防腐设备、给水、工艺管网的日常检修和维护（包括新增生产设备的安装调试），并负责部分辅助单位及本车间设备的使用、维护保养及检修（包括新增辅助设备的安装调试）。车间现有员工142人，车间管理人员和技术人员15人，空压机站、变电所、整流所和供水组运行班的员工55人，磨浸车间钳工班、铜车间钳工班和综合钳工班（注：包含了电解、钴车间、多品种车间和辅助单位）的维修人员72人。
建厂初期，机电车间只承担全厂“中/低压风、水、电” 的供应，除了以上几个运行班外，还有负责设备大修、非标设备及结构件制作的钳工班、电焊班和加工班；负责电气外网、变电、电机维修的电工班。生产车间的机械设备、电气设备、防腐设备、给水、工艺管网的日常检修和维护，都由当时冶炼车间（注：分磨矿、浸出和电解工段）维修工段的员工承担。
1995年，厂部将冶炼车间分解成磨浸车间和电解车间，原维修工段的30多名员工合并到机电车间，从此，机电车间的设备管理职能增加了生产车间部分，分成了钳工班、砂泵班、管道班、电工班、防腐班、电焊和加工班6个维修班，设备维修人员有90多人。
二 企业发展与车间设备维修管理状况
自投产以来，阜康冶炼厂紧密联系生产实际，依靠技术改造，不断完善工艺，从投产后1994年的年产电镍521 t到2007年的年产电镍 4850t，产能逐年扩大。
1996年4月进行了技术改造，将一段配料固体输送改为阳极液浆化输送；常压间断浸出改为连续浸出；二段浸出渣压滤改为压滤、洗涤、离心分离得铜渣。1996年8月，建成规模为年产氧化钴粉24 t的钴车间；1999～2000年底，逐渐建成年产电铜5000t，副产硫酸和硫酸镍的铜车间（注：分浸出、还原和制酸工段），建成贵金属回收车间；2004年，对镍系统进行了改造，使电镍产能达到3kt/a，氧化钴产能达到50 t/a；2005年底，建成规模为年产电钴100t的钴萃取电积车间（注：原钴车间作为备用）；2006～2007年，13000t/a电镍改扩建工程实施，在磨浸车间新增一套上料及磨矿、浓缩设备，新增一段常压浸出槽、一、二段浓密机、离心机、加压釜、减压降温槽、加压泵及配套设备，建成年产电镍10000t的新电积及净化车间（注：洗钠在老厂房）。
机电车间设备维修所管辖的范围、设备数量和维修人员数量也发生着变化，如：
1．生产车间从当初的2个增加到现在的5个，有磨浸车间、电解车间、铜车间、钴车间、多品种车间（注：贵金属回收车间与原药剂库合并）；
2．所管辖设备数量从当初的407台/套增加到现在的1300台/套；
3．设备维修人员从1995年的90多人减少到现在的72人；
从阜康冶炼厂建成投产到5年前，每年都要利用阜康市电力公司大网停电检修机会和在春节前后，安排一次全厂停产或区域停产，对设备进行计划性检修。后来，随着产能逐年扩大和镍需求量在市场上的强劲势头，厂里再没有安排过停产检修设备，只能利用大网停电检修的机会、技改后工艺系统对接的机会、生产车间工艺停车的机会对生产系统的关键设备、单一设备和生产期内无法停机检修的少数设备进行重点检修。
多年来，机电车间全体员工积极贯彻实施上级下达的各项工作任务，设备维修管理人员更是除了完成所管辖设备和管网的日常检修和维护任务外，还承担并完成了上述技改扩建项目中大量电气设备、机械设备、给水和工艺管路的安装调试，完成了大量非标设备、结构件的制作和安装工作。（注：每次参加技改扩建项目的人员几乎都是从以上维修班组中抽的，工作量太大时，厂部也从其它车间借调部分人员。）
近几年，随着阜康冶炼厂的生产规模的快速发展，车间设备维修人员越发显得匮乏，厂里又难以为我们增补员工，因经常超负荷工作，几名员工的身体状况已不能再从事设备维修工作，从去年年中到今年年初，车间逐步对他们的岗位进行了内部调整。这样，设备维修管理工作越发满足不了生产需要，各车间现场问题一集中出现，相关班组就无法迅速都解决，只能先解决对生产工艺可能造成较大影响的问题，有时班组之间干脆相互推诿，既耽误了工作又影响团结，经常需车间进行协调才能解决，结果是“带病”工作的设备技术状况进一步劣化，造成恶性循环，因设备故障维修次数增加，设备的综合运转率低，特别是对连续作业的生产工艺影响更甚，设备使用部门怨声载道，有些维修人员也对工作产生了厌倦情绪。
三 设备维修管理模式创新及工作方向
针对以上设备维修管理工作的种种不利因素，2008年元月底，车间主任经过缜密分析与思考，召开了车间班子会，就转变设备维修管理模式的利与弊进行讨论和研究，最终决定将钳工、砂泵和管道三个班组进行改制，即：经过班长优先挑选组员后，车间根据各工种员工情况进行较合理的搭配重组，并把车间所管辖的区域根据现场管理的难易程度进行划分，分成磨浸车间钳工班、铜车间钳工班、电解车间钳工班（注：包括钴车间、多品种车间以及车间所辖的辅助单位），并要求以上员工必须“一岗多能”，规定在三个月内基本上都能独立工作，半年内达到胜任本职工作；把车间的几个技术员也进行了区域承包。
管理目标：使设备管理工作逐步实现维修速度快、质量好、成本低、服务好，避免设备“带病运行”，缩短设备意外停机时间，保障设备运转率，提高维修员工的综合专业技术水平，提高企业生产效益。
为了尽快实现管理目标，机电车间制定了《机电车间备用设备及备品备件领用和使用规定》，规定中要求各班组更换后修复的通用备用设备及备品必须保证质量，作好记录，检修质量与工资挂钩，并制定了《机电车间人员岗位培训及考核制度》。
阜康冶炼厂目前是连续生产的作业方式，作为设备维修管理部门，对生产设备较好的管理办法是——进行生产维修保养，它是提高设备生产效益最经济的保养方法。它的主要特点是，在设备一生中，设法使其本身的价值和保养等有关设备使用的一切维持费用，力求最大限度地降低，用以提高企业的生产效益。生产维修主要有下列手段：（1）事后维修（即故障维修） 对一些影响生产不大，发生故障后能代替而又易于修理的设备，有意识地安排到发生事故以后才进行修理。（2）预防维修 对一些设备确定在什么时候应该更换那些损坏的零件，使其在意外故障发生以前，有计划地安排停机修理，使生产停机时间最少，损失最小。（3）改善维修 是一种积极的维修方式，通过检查或修理实践积累的经验，对设备易损件的薄弱环节进行改造，改善设备的技术性能，从根本上减少设备故障，提高设备全效率。
四 效果
新的维修管理模式运作两个月来，已取得了一定成效，生产上有事直接找班组即可，解决问题的路径缩短了，工种之间扯皮现象几乎没有了，一个修理工就可承担几个工种的任务，充分利用了现有的人员，员工的思想认识和工作态度都发生了较大转变，员工们有了紧迫感，从“设备能转就行”转变成“维修质量要好”、从“逼着再学”转变成“我必须学”、从“以修为主”转变成“以防为主”，基本上扭转了车间设备管理的被动局面，设备故障率低了，设备运转率有所提高，生产工艺稳定，设备使用者较满意，使得机电车间设备管理工作已迈上一个全新的轨道。
五 探索与展望
目前，要使车间现行的设备维修管理工作真正确保生产上“安全、均衡、稳定地运行”，需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成管理目标：一方面，通过员工的调配，使员工充分发挥作用；另一方面，车间加强对现有人员的培训，增强车间的整体实力。
在设备维修管理模式创新的同时，为使员工尽快达到“一岗多能”目标，车间将日本式的TPM管理理念向工程技术员以上的管理人员进行宣传学习，成立了PM活动小组，并按照 PM小组的活动程序(找出关键问题→决定改善目标→对现状进行分析→建立对策计划→试行对策→确定结果定为标准化→进行实施→总结实施结果）开展工作。
车间通过PM管理体系，可强化维修管理，以管好用好有限的维修费用，切实提高设备修理质量；二是推进制度化建设，规范设备修理要求，保证设备检修和维护到位，保障设备完好运行；三是将PM管理作为贯彻执行质量、环境、职业健康安全“三标”管理的辅助方法，以便对“三标”的贯彻以及工作质量的提高起到很好的促进作用。
成功实施TPM管理的公司很多，我们还处于一个摸着石头过河的状况，也需要我们与各单位紧密配合，不断地探索、发现和解决问题，不断地总结经验，以提高车间的整体管理水平。
参 考 文 献：
1.[K911-3003]工程新疆阜康冶炼厂3000t/a电镍改扩建工程可行性研究（代初设）报告，乌鲁木齐有色冶金设计院，2003年11月。
2.《化工机械手册》 管路维修、设备管理，《化工机械手册》编辑委员会编，责任编辑张红兵、任文斗，化学工业出版社出版发行，1990年10月第二次印刷。
