谈独立设置高职院校的文化管理
摘要：独立设置的新建高职院校大多由中专或成人高校合并、升格、改制而成，由于历史短,缺乏必要的文化积淀，因此必须积极地探索自身的办学
独立设置高职院校的文化现状
高职院校是高等教育中一个新的教育层次，独立设置高职院校大多由中专或成人高校合并、升格、改制而成。由于院校成立历史短，成分杂，没有太多的经验可供借鉴，因此学校的文化积淀明显不足，由于学校的整体发展尚处于探索之中，尤其是对职业教育的基本规律和运行环节的探索需要全力投入，遂使文化建设在不自觉中退居到可有可无的地位，从而导致独立设置高职院校的文化基础普遍薄弱。
独立设置高职院校在文化方面有三个显著的特点。一是文化的普遍弱势。这类高职院校是通过合并或升格的形式演化而来，学校的层次和生源基础决定了院校文化的缺乏。主要表现在物质文化的弱势、校园活动文化的弱视、教师文化的弱势与学生文化的弱势几个方面。二是不同学校的合并形成的内部文化差异。由不同学校合并形成的独立设置高职院校具有明显的内部文化差异，这种差异甚至是泾渭分明的，院校内部缺乏统一的价值观与具有高职院校特色的组织文化。三是文化意识的普遍欠缺。院校的领导和教师普遍缺少文化意识，具体表现在管理文化和制度文化的弱势上。
随着高职院校的迅速发展，面对规模和效益竞争的日趋激烈，管理者的管理理念、服务意识还不能适应高职教育发展的需要。当自身生存受到严重威胁的时候，高职院校以市场为导向的发展面临诸多实际向题，竞争的压力使学校忽视或无暇顾及校园精神文化、制度文化的建设。上述三个特点共同构成了独立设置高职院校文化建设与管理的基础，同时也凸现出加强独立设置高职院校文化建设与管理的紧迫性与艰巨性。
学校文化管理的理论基础
文化管理理论的主要基础是组织文化理论，其研究内容是如何通过形成组织文化亦即通过形成组织的价值观和行为规范影响组织成员的行为，达到对组织进行有效管理的目的。
价值观整合是独立设置高职院校文化整合的心理基础随着管理界对文化价值观的日益重视，以豪斯教授为代表的学者在20世纪90年代初提出了“以价值为基础”的领导学理论。其涵义是：领导与其下属之间是以价值观为基础的关系，领导者通过明确表达愿景，为组织与个人注入价值观，使组织的全体成员在共同的价值观和情感上产生共鸣，从而认同组织愿景。豪斯的研究表明：价值观导向的动机比制度导向的动机更加强大、广泛和持久。从广义上看，合并学校的整合包括物质的整合、制度的整合与价值观的整合，而关键是价值观的整合。如果合并后的高职院校没有对价值观念的有效整合，凑合在一起的组织成员必然是貌合神离的，管理制度也很难有效实施，形成不了合力，无法实现资源的优化配置。独立设置高职院校在合并前有着不同的历史、不同的教育特色、不同的学校文化，合并后，很多教学资源无法实现共享，其中最主要的原因是人的因素，是由于价值观的差异所致。
以人为本是高职院校文化管理的本质特征“学校是最需体现以人为本的组织。”[1]要求学校管理以人为中心，尊重人、服务于人、重视人的参与、重视人的发展。要先人后事，管事先管人、管人先管心。学校的主体是教职员工，教职员工的参与是学校有效管理的基础。高职院校不采取以人为本的管理，就会走向以物为本。一些合并后的高职院校领导往往将教职员工当作学校发展和改革的负担，觉得让某些职工留在学校是一种恩赐，并逐渐产生一种“老板意识”，视教职工为“打工仔”，这是很危险的。人与物的不同之处在于人有思想、有感情，因此，要善于激发人的潜能与奉献精神，不能失去对人的信任和信心。日本的企业家将“企”字拆分为“止”和“人”两部分，认为企业的核心问题是“止人”，即留住人才。人才对企业重要，对学校更重要。
激励机制是形成高职院校文化的动力源泉首先，激励可以开发员工的潜能，发挥员工的才能和智慧。研究发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励，能力可以发挥出80%～90%。工作绩效不但受能力制约，受激励程度也是影响绩效的重要方面。每所学校都存在勤奋者、不安心工作者和安心工作但无积极性者。受到激励的教师将不断追求自身知识的丰富与技能的提高，富于创造性地完成教学任务，并且更具有奉献精神。其次，激励可以吸引并留住优秀人才。教师代表一个学校的声誉与地位，现在，各类学校都认识到优秀教师的重要性，不断出台各种激励政策以吸引人才、留住人才，一些高校甚至开出百万年薪吸引海内外杰出人才。再次，激励是形成良好学校文化的有效途径。组织文化形成、维持和发展的最基本过程是，凡是顺应组织文化规范者可得到赞赏，而逆行者则会受到惩罚，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。
独立设置高职院校文化管理的措施
高职院校实施文化管理的实质就是营造具有自身特色的院校组织文化的过程，这是一个系统工程，提出院校的精神追求和一系列行为规范，通过多种方式的渗透与全校师生的认同，形成一种特有的、与院校精神相一致的组织氛围，是院校成功实施文化管理的标志。
院校文化的核心——价值观的融合与再造文化管理应以营造组织成员共同的价值观为核心，有人将其看作是纯粹精神层面的工作，是务虚的活动，这种认识是十分错误的。组织成员共同价值观的确立，是以利益共同体的建立为基础的。必须承认利益机制的作用，利益共同体中利益的满足包括物质利益和精神利益，尤其是组织成员切身利益的需要与满足最为重要，只有建立起组织与组织成员利益的互动关系，组织成员才会对组织产生归属感。不惜牺牲组织成员利益的组织很难建立并维持共同的价值观。组织在让组织成员做出贡献的时候，也应该让组织成员的正当需要得到满足。
1.利用教职工的参与，强化教职工对价值观的认同
组织认同感就是认同组织并把组织的目标和价值观作为自己的目标和价值观。教职工的参与可以强化教职工对价值观的认同，参与不应是形式上的，价值观的选择应反映大多数教职工的意愿，只有自愿做出的选择，才会强化人的主动性。
2.以教师为本开展学校工作
学校在处理一切问题的时候，应树立以人为本，以教师为本的观念，在学校工作中，贯彻以人为本的思想是实实在在的。首先要体现在对教师的关心、爱护、尊重、权益维护上。其次要提供岗位培训，使教师能够通过培训更好地胜任工作岗位的要求。再次要给教师提供潜力发挥和专业发展的机会，鼓励教师参与各种学术研讨和学业进修，开阔视野，参与学校事务，成为学校发展的主人。
3.完善价值观的传播网络
传播网络对于多校区学校的价值观融合十分重要。由于空间上的距离，导致各校区之间接触偏少，一些学校合并后仍采用分块管理的形式，人为地制造各校区的分割，各校区还是按原来的习惯方式进行教育教学活动，不利于学校价值观的融合。学校应利用正式传播网络（如会议、校园网、院刊院报、文件等）向全体教职工宣传学校文化的内容和精神，使之家喻户晓、人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。学校文化的内容（包括办学理念、英雄榜样、轶事等）也无时无刻地会通过非正式渠道在学校范围里传播。参与传播的有各式各样的人：轶事传播者、说教者、传闲话者、消息探听者、说悄悄话的人以及小集团，他们会从不同的角度传播、修饰与加强学校的价值观。[2]
建立完善的管理机制支持院校文化的融合
“组织文化反映组织的战略考虑和领导的主观意愿，但这种反映不是直接加在文化上，而是通过其他管理机制间接影响文化形成”。[3]学校文化关注组织价值观，以价值观为中心，但不意味着可以忽视学校制度和物质形态建设。恰恰相反，学校的制度和物质建设是学校文化最重要的、最可控、最稳定的载体，是学校文化形成、维持和发展的基础。新文化的形成可以通过其他管理机制（管理过程、规章制度、行为规定、组织条例）间接地发挥影响，因此，建立完善的管理机制是形成和保持学校文化的重要因素。
1.融合各校区的管理机制
管理制度影响学校文化的形成和状态。管理制度对学校文化的作用决定了要融合合并学校的文化，首先要统一合并学校的管理制度。“合校必须坚持实质性合并，这是合并成功的前提。”[4]实质性合并不是简单地拼凑在一起，而是要以务实的精神改革学校的管理机制。管理机制的融合主要有以下四个方面的融合：领导班子和管理队伍的融合；学校管理机构的融合；学校规章制度的融合；学校管理过程和方式的融合。
2.建立必要的激励机制
学校师生员工的共同价值观念和行为规范不是自然而然形成的，除了做好上述工作以外，还要建立激励机制，及时予以强化。激励机制包括鼓励机制与约束机制，物质激励与精神激励。要围绕学校精神的贯彻与行为规范的养成，建立一系列评价、表彰制度，鼓励先进、鞭策后进，形成你追我赶的竞争局面。同时，也要注意充分利用已经形成的组织文化氛围约束违规者，同化新加入者。
总之，学校文化管理是一种“软”管理，要建立群体共同的价值观念，保证组织成员思想和行为的一致性，从而为学校的发展与教师的发展打下坚实的环境基础。
参考文献：
[1]阿瑟•W•库姆斯,安•B•迈泽,等.学校领导新概念——以人为本的挑战[M].罗德荣，黄爱萍，等.译.北京：中国宇航出版社，2002.
[2](美)阿伦•肯尼迪，特伦斯•迪尔.西方企业文化[M].罗德荣，等.译.北京：中国对外翻译出版公司，1989.
[3]席酋民.管理之道[M].北京：机械工业出版社，2000：76-77.
[4]刘德富.以事业凝聚人心，实现跨越式发展——三峡大学合校以来改革建设的实践和体会[J].中国高教研究，2002，（11）.
