工程管理模式浅析
摘 要：工程项目管理模式对一个工程项目而言至关重要，只有采用适宜的模式才能使工程项目中的各项工作得到统一。本文从工程项目管理出发，将项目管理模式分为提供项目管理服务的模式、提供项目承包服务的模式及其他管理模式，并具体介绍了它们所对应的几种项目管理方式，最后对项目管理模式的选择进行了简要介绍
关键词：工程项目管理 项目管理服务 项目承包服务
一、引言
工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大;参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划(Project Planring)和项目控制(ProjectControl)，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理模式进行探讨。
二、工程项目管理模式分析
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质，可以把工程项目管理公司的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
(一)项目管理服务模式
项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
1.传统模式
设计--招标--建造模式(Design-Bid-Build，DBB)是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计--招标--建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工。
DBB模式的优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务。因而，可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的过多干扰。由于项目效益及市场竞争等方面的原因，项目业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求进行控制;也可自由选择监理人员监理工程从而保证施工质量。同时，由于这种模式在世界各地普遍采用，因而管理方法较成熟，项目参与各方都熟悉有关程序。
但是，这种模式也存在很大的缺陷。以上海浦东国际机场为例，机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年。该工程采用DBB模式，一期工程于1995年6月正式启动，1996年9月16日才建成通航，项目周期长，业主管理费较高。另外，由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，设计机构与承包商之间协调比较困难，同时，工期太长，不利于工程事故的责任划分。
由此可见，DBB模式适用于简单项目。另外，如果一个项目资金有可靠来源，并更看重质量应选择DBB模式。
2.项目管理模式(ProgramManagement，PM)
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计，供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。
在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业(在项目中被称为“项目管理承包商(Program ManagementContractor，PMC)”)的主要工作是：代表业主进行项目策划;建设方案的优化;代表业主或协助业主进行项目融资;对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险;负责组织完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量;做出相当准确的费用估算(±10%)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书;最终确定工程各个项目的总承包商(EP或EPC)。
在项目执行阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监控工作，直到项目完成。这个阶段由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，但PMC单位会及时监控并及时向业主报告进而协调，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
项目管理模式的主要特征是：通过PMC单位对建设各环节系统科学的管理，可以实现项目投资效益最大化。例如通过项目设计优化，可以实现项目寿命期费用最低通过PM的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资费用;通过PMC的管理协调，精简业主方建设期的组织管理机构，减少业主方事务性管理工作，从而集中主要精力进行决策;另外，PMC单位还可通过其丰富的项目融资和项目财务管理经验，并结合工程实际对整个项目的现金流进行优化。
PM模式主要应用于国际性大型项目，适宜选用PM进行管理的项目具有如下特点：①项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当复杂的工艺技术。②业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与。③项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。④业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。③由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理。
⑥建设方在同一时间有多个工程在进行建设施工。
(二)项目承包服务模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，将工程承包下来，但项目管理企业往往只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等分包出去。即工程项目管理企业不仅与业主签订合同，还要与承包商签订合同，相对于项目管理服务模式而言，项目管理企业对承包商约束力较大，但它承包了工程项目的目标参数并要保证其实现，它对项目进行的管理属于承包性质的，风险较大。项目管理承包公司一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。这种模式主要包括建造-运营-移交模式和风险型CM模式等。
1.建造-运营-移交模式
建造-运营-移交(Build-Oper-ate-Transfer，BOT)模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计一建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定招标--项目发起人组织投标--成立项目公司，签署各种合同和协议--项目建设--项目经营--项目移交。
BOT模式的最大优点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。此外，BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。同时BOT方式也有以下缺点：参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高，在特许期内，政府对项目失去控制权。
基于此，BOT模式主要用于基础设施项目。在我国已成功建成了众多BOT项目，发电厂如深圳沙角B火力发电厂项目，供水如成都自来水六厂B厂BOT项目，污水处理如上海竹园污水处理厂BOT项目等。此外在机场、港口、收费公路、隧道、电信设施等项目中也有广泛应用。这些项目都是一些投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的项目。
2.风险型建设管理模式
建设管理模式，即CM(Constru-ction Management)模式，是指采用快速路径法进行施工，从项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。风险型CM单位可以直接参与施工活动，但同时也是一种管理型承包。CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额(GMP)的成本竣工。如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
风险型CM模式的优点是可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小;其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。
(三)其他项目管理模式
1.设计-采购-建设模式
设计-采购-建设(Engineering-Procurement-Construction，EPC)模式，又称交钥匙总承包，是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计、建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计、建造总承包商充分沟通并监督其工作。
这种模式的主要特点是，业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主把管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多获利的机会。业主只与工程总承包商签订工程总承包合同，设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作委托给分包商完成，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。这种模式的缺点主要有两个，一是业主不能对工程进行全程控制。如果业主要审批设计的每个阶段，然后再施工，就会使设计一施工合同的优点部分丧失，也加大了业主的风险。二是总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险。
EPC模式适用于简单项目，当项目较复杂时，要求设计、建造承包商有相当的组织协调能力。当业主技术、管理能力较弱，要回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理时，可以考虑这种模式。
2.政府投资项目代建制。
项目代建制最早起源于美国的建设经理(Construction Manager，CM)制。CM制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理。一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
代建制则是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。因此《国务院关于投资体制改革的决定》提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’”。目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。目前，深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式;二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。目前，北京、上海等省市基本上是这一模式。
三、结语
工程项目，尤其是大而复杂的项目，管理难度很大，建设方聘请工程项目管理公司对工程进行管理将会变得越来越普遍。因此，建设各参与方，尤其是业主方，了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。
在对工程项目管理模式进行选择时，既要考虑各种模式的特征，同时还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同的工程建设项目特点各不相同，因此应该根据具体情况选择最适宜的模式。
