制造型企业流程再造过程中的问题及对策
制造型企业流程再造过程中的问题及对策
第一章 绪 论
流程再造理论的产生
1990年，迈克·哈默刊登在《哈佛商业评论》上的文章引出了20 世纪企业发展的一个最有效、最强大，但却曾经被误解及错误应用的工具 — 企业流程再造(BPR)的理论。
在哈默的原文中是这样定义的，“企业流程再造是对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善”。其中的重点是将彻底改造作为必要部分用于剔除繁琐的流程，并以全新的流程取而代之，从而获得显著的改善。这样，就诞生了一个全新的管理学理论 — 企业流程再造。
企业流程再造的发展
企业流程再造理论在最初的实践阶段遇到了不少挫折，但大多数企业在应用过程中不断对其进行总结和研讨，随着流程再造的逐渐完善，越来越多的企业加入了流程再造的行列，包括许多外商投资企业以及一些国有大中型企业，借鉴国外的成功经验，获得了良好的效果。另外，许多中小企业也纷纷涌入了这股潮流。这表明，流程再造对改善国有企业的管理水平和提高我国企业的竞争力有着相当大的推动作用。
目前，流程再造的重点从制造过程转到了多功能、多组织及面向顾客的过程。流程再造的实践也已经从制造业扩展到包括金融、旅游、咨询、商业等在内的服务性行业。
第二章 流程再造的进一步探讨
流程再造对企业的作用
流程再造对企业团队建设的作用
通过流程再造，企业中的各业务部门之间的沟通能够得到加强，对彼此的工作性质、工作要求、工作范围及其输入、输出的认识得到了加深。这有利于各部门在制定工作计划时更加具有全局观而不只是从本部门的利益出发。
员工在进行工作时，也不仅仅是盲目地跟从，而会挑战其所从事工作流程的合理性并提出自己的见解。员工的建议若是合理的话，其上司就会乐意采纳，那么员工就有了成就感，进而对工作投入更大的热情；即使员工的建议不被采纳，其上司也会向员工解释理由，这样，员工就获得了一次学习的机会，并且通过沟通，员工和上司比较容易达成共同或相似的看法。
这样，团队建设就不再是停留在纸上或口头上的一种表述，而是实实在在地付诸实际的行为。
流程再造对提高企业业绩的作用
迄今为止，虽然流程再造活动的成功率在30% - 40%之间，但对于那些获得成功的企业，流程再造无论在提高效率、降低成本等硬指标方面还是在加强企业文化建设、增强企业凝聚力、提高企业竞争力、改善企业整体形象等软指标方面都起着巨大的推动作用。
例如，“酷乐散热器有限公司 (Cooler Heatsink Co.，Ltd.) ” 是一家专门生产电脑散热器的美国独资企业，公司位于广东东莞，产品全部出口。该公司在实施流程再造前，2000年的销售额为一亿美元，而公司花在运输环节上的费用为六百万元人民币，这些费用包括进出口内陆运费，进出口通关费，进口运费。经过流程再造之后，销售协调、生产计划、采购部门和仓储部门共同努力，将每天几批次的、零星的进出口运输、报关等工作整合为整车、整箱运输，从而大大降低了运费。同时，通过制定严密的制度加强对进出口“海关登记手册”的管理，避免了因“海关登记手册”管理不善而导致被海关罚款的现象。2001年公司在保持一亿美元销售额的同时，运输环节上的费用却降到了三百万元人民币，相当于为公司创造了三百万元人民币的净利润。
我国企业实施流程再造的前景
目前，在我国约有十几万家外商投资企业，其中包括许多世界五百强的大型跨国企业，就整体而言，它们的平均管理水平要高出我国的全民所有制企业、集体所有制企业和各类民营和私营企业。因此，实施流程再造就显得更为必要。本来，我国的企业同发达国家和地区的企业在管理、技术、设备、资金和人才等方面就存在着差距，如果再不运用当代先进的管理工具实施流程再造，我国企业就会被越甩越远，从而不可避免地被淘汰，这是我们谁都不愿看到的。值得欣慰的是，我国许多有见识的企业家已看到了这些问题，也正在积极想方设法迎头赶上，也有越来越多的企业积极进行了流程再造的实践活动。随着他们的成功，流程再造在我国必将得到进一步的推广，它的前景一片光明。
第三章 制造型企业的流程再造
实施流程再造的步骤
那么，实施流程再造的步骤有哪些呢?
首先要建立领导团队，一般说来，该团队由领导者、流程负责人、执行负责人及团队队员组成。
其次，要设立范围和目标，流程再造的目标通常有两部分组成，一个部分是企业的愿景及远景，表述的是企业计划通过流程再造后会往那个方向发展，企业在行业中的坐标等等。另一部分就是量化的指标，是指有明确可比数值的业绩，是通过对目前实际的业务状况和存在的问题分析后提出的。
接着是确定原则，为了使流程再造取得令人满意的效果，应该遵循三条原则，即全员参与的原则、对事不对人的原则和及时检查与调整的原则。
然后就进入了流程再造的实质阶段。在这一阶段的操作，一般遵从下列步骤：.
记录原来流程的每一步骤及其输入和输出
要将进行流程再造的流程边界内的工作步骤用流程图表示出来，这样可以使流程再造的参与者对先行的作业方法有比较直观的了解。应该很清楚地阐明目前是怎么做的，它接受什么输入，经过加工后产生什么输出，耗时多少，质量怎样，成本如何，有哪些障碍，客户有何反映等等。
运用“头脑风暴法”探讨最佳流程
“头脑风暴法”是一种激发创造性思维的方法，它让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换意见或想法，并以此激发与会者的创意及灵感。
对原先流程进行质疑
在利用“头脑风暴法”进行流程再造探讨后得出的“理想最佳”流程并不一定立即适用于实际操作，但鼓励参与者就流程中的各种做法进行提问并给出自己认为最合理的答案是改善流程的第一步。
实施再造后的流程并根据实际情况对流程进行微调。
再好的计划, 只有付诸实施才能显示其优越性。流程再造的活动经过员工的积极参与，同时就再造流程达成共识之后，下一步要做的就是实施新的流程。
举例来说，坐落在上海青浦的美国“爱维特电子有限公司”(AVT)就出货环节进行的流程再造对提高公司的效率和竞争能力起了很大的推动作用。
在该公司原先的出货流程中，货运部门根据系统指令提前一天打印出货清单后，须经过订单管理办公室主任签字批准后才能将货发出。这一规定是在当初手工管理订单的情况下，为了避免发错货而制定的，而公司在实施Oracle系统后，出货信息完全是从订单办公室传来的，已经无须订单管理办公室主任的再次批准确认了。但由于这个制度没有修改，以至于当订单办公室主任因故不在公司的时候，由于没有人签字而导致客户所订的货物无法及时发出。在进行流程再造的活动中，这个问题被提了出来，经过讨论，确认原先的规定已不再适应新的系统的流程，属无效流程而被废除。
核查工作状况并调节进度
核查流程再造的效果
流程再造工作在进行过程中及实施后，需要时时核查其效果，这样一方面够及时发现流程再造进行过程中产生的问题，从而使流程再造沿着正确的轨道前进，同时还有鼓舞士气的作用。
核查效果的方法之一，是与原先的流程进行比较，尽可能地得出量化的数据。另一方法是对自己提出问题，如新的流程会对公司的客户和供应商产生怎样的影响；如何才能尽量使各个不同的步骤并列运行或同时运行；如何才能重新安排、简化或加快运行过程等等。
调节流程再造的进度
需要调节流程再造进度有两个主要原因，一是对流程再造进行核查后发觉流程再造的实际进度与预计的进度有较大的差别；二是进行流程再造的动因发生了变化。
例如，刚才提到的“酷乐散热器有限公司”根据计划于2001年3月同时对出货流程和生产计划流程进行全面的流程再造，以提高各自的工作效率，加快出货速度。这两个流程看起来似乎关联不是特别密切，可以各自进行流程再造的实践，但当时的情况却并非如此。
按照原先的流程，如图3-1所示，生产计划部门在出货前一天的下班前，将出货计划(Shipping Schedule)交给销售协调员(Sales Coordinator)，销售协调员根据出货计划下达出货通知(Delivery Note)给货运部门，货运部门第二天上午根据工程部制定的包装标准制作装箱单及报关单证，并开具发票，然后将装箱单递交给仓库去装箱，同时联络运输公司运货，当仓库根据装箱单完成装箱工作时，已经是第二天傍晚时分了，假如出货量大的话，仓库要工作到很晚才能完成装箱，而此时海关已经下班，货运公司只能在第三天报关出口。虽然发票上的出货日期是原先预定的日期，但实际出货往往比发票上的日期晚一天。这样，不仅容易引起客户的投诉，而且实际工作量的分配也不合理，仓库上午太空闲，下午又忙得不可开交，为了不影响出货，有时不得不请临时工帮忙。而货运部门每天上午忙于制作单证，下午又往往无事可干。假如实际出货量与计划有差别，货运部还要更改原先制作的单证，这样，他们的工作量就增加了，而发票的更改则更是麻烦。
生产计划部 销售协调 货运部 仓库
图3-1 “酷勒散热器有限公司”出货流程简图
经过对原先流程的分析，大家设计了一条新的出货流程。如图3-2所示。
在新的流程中，销售协调不必在等待生产计划部的出货计划，因为出货日期在答复客户订单时就已经确认了，只有当生产不能按时完成，需要更改原定出货日期时才需通知销售协调。这样，生产计划部就省掉了一项多余的工作。而出货部门进行的流程再造计划是将货运部和仓库合并为仓储部门，使两部门实现人力资源共享，合理分配工作量以形成合力。具体流程是，销售协调给仓储部下达出货通知，仓库在制作单证的同时进行装箱工作，并联系货运公司。这样，仓储部每天上午就可以在制作装箱单的同时进行装箱工作，如果实际装箱数量与计划装箱数量有差别的话，马上就可以修改装箱单，而不像以前那样在装箱单制作完毕以后再更改。实施新的流程可以保证每天下午货运公司将货物报关出口，而发票的开具则放在装箱完毕以后进行，这样，就避免了发票的更改。
销售协调 仓储部
图3-2设计中理想的出货流程
这样的流程应该是比较理想的，它简化了工作程序，提高了工作效率，加速了工作流程。但在实施过程中，也需要根据实际情况调节流程再造进度。
第四章 流程再造过程中的问题及对策
常见问题及原因探究
流程再造过程中的常见问题
流程再造活动在世界各地的企业界开展得非常热烈，但成功率却不到40%，那么企业在实施流程再造过程中遇到了哪些问题了呢? 一般说来有以下几点：
团队中的成员不合作，对流程再造的实践活动有抵触情绪。
新流程没有被广泛接受，人们自觉或不自觉地沿袭原来的方法工作。
进行流程再造的流程边界太窄，取得一点成绩就以为万事大吉。
进行流程再造的流程边界太宽，不能一下子看到成效，便灰心丧气。
把流程再造看成是包治百病的灵丹妙药，对任何问题不加分析，照抄照搬别人的经验。
目标设立空洞无物，流程再造方向不明。
等等…等等…
产生问题的原因
每一个理论的诞生及其在实践中的应用，也不可避免地会遇到各种问题，只要了解产生问题的原因，就可以采取相应的对策，完善流程再造的理论及实践活动。
经过管理学家的调查与分析，产生上述问题的原因有以下几点：
担心流程再造会影响到自己的工作前程。
流程再造会使企业对内部的组织结构进行重新安排并使许多人的职责范围发生变化。有一部分人出于对自身利益的考虑，十分自然地采取了不合作甚至是抵制的态度。
许多人对新的流程还不是十分习惯。
流程再造会在很大的程度上改变人们习惯的工作方法和工作流程，而且不得不投入时间、精力，甚至金钱去学习、适应新流程。对大多数人来说，这种投入并非出自内心，这也就阻碍了他们对新流程的接受程度。
追求短期效应的活动结果
为了取得立竿见影的成效，一些企业或企业管理层将流程再造的流程边界制定得非常窄。这样做，虽然可能取得一些短暂的效果，但却达不到流程再造所能够带来的足够的效应。例如，有一家药厂为了追求表面上的成效，将流程再造的边界仅限定在订单输入这个环节上而忽视了与此相关的整个订单处理的流程的需要，也就是说，它没有重视他的供应商及顾客。结果，虽然订单输入这个环节取得了一些纸面上的成功，但它的净效果却是阻碍了其它环节的进步，而更为严重的是，这种局部的成功反而成为企业在整体上获得更大成功的障碍。
出于对流程再造的热情冲动
有一些流程再造理论崇拜者，出于工作激情，将流程再造的流程边界制定得非常宽，这多少有点“一口吃成一个胖子”的味道。这样做，非常容易给流程再造的实践者带来挫折感而影响他们今后继续流程再造的信心。
不动脑筋，生搬硬套，依样画葫芦
有些管理者想当然地认为别人能够获得成功，自己也同样能够获得成功，因此照搬照抄别人的做法，而不分析具体实践内容及实际状况。像这样，即使侥幸取得成功也是暂时的、不可靠的，而失败则是必然的。
不了解企业自身问题的症结所在
有些管理者对于本企业所存在的问题没有清醒的认识，因此在领导企业的流程再造活动时，不能给下属以明确的指示，也无法为流程再造活动设立明确的目标，只是泛泛而谈地作一些空洞的设想。这样流于形式、走过场式的流程再造必然会有始无终，执行计划虎头蛇尾，因而是不可能取得实际成效的。
解决问题的对策
解决问题的一般对策
解决流程再造过程中所遇到的问题，一般通用的对策是：
解决认识问题
加强对管理层的培训，全面了解流程再造的含义及要求，各部门主管，要十分清楚本部门的现状，了解本部门的流程边界、输入及输出，完成流程所采用的工作手法，谁是本部门的内部供应商和外部供应商，谁又是本部门的内部客户和外部客户。
提供必要的资源
流程再造的实践活动需要取得一定程度的资源支持，包括资金、人力和物力。领导者应该明白，对流程再造的投入是为了今后获得更大的效益。同时也必须指出，资源的投入要注意合理性，而不是任意的浪费。
设立必要的奖惩制度
设立必要的奖惩制度，是为了激励对流程再造做出贡献的团队和个人，提醒和警告对流程再造采取消极态度的团队成员。赏罚分明是一种十分有效的激励机制，能够使团队朝着共同的方向努力。
解决问题的特定对策
要使流程再造活动取得积极的效果并提高流程再造实践的成功率，最高管理层的全力支持也是不可缺少的必要条件。对于流程再造过程中出现的特定问题，可以采取下列对策：
对于对流程再造心存疑虑，采取消极态度的人，要很清楚地向他们解释流程再造的目的不是整人，而是为了提高整个团队的效率，是为了将流程设计得更有效率。当然，对于一些不能给团队的发展带来正面效应的人，最好的办法就是将他们从组织中清楚出去或是安排到适合其发挥正面作用的岗位上。
对于流程的习惯做法，除了制定严格的规章制度外，还可以从工作方法上加以引导。例如，将原来流程容易犯的错误列出，员工就会自然而然地拿它们与现在的做法相比较，这样，经过再造的流程的优点就凸显了出来，人们就自然接受新的流程。另外一个方法就是把与流程再造有关的部门召集在一起，让其得知自己的参与将对企业的未来发展产生影响，从而对流程再造产生强烈的参与感。
对于追求短期效果的人员，要向他们解释企业发展整体的、长远的规划，使他们认识到自己在企业中的位置，形成团队意识，在思考问题时，就会考虑到自己的行为会对相关的部门产生的影响。在企业内培养部门管理者全局观念的一个方法是岗位轮训，即在一定时期内将不同部门的管理者进行岗位调换，使他们了解各个不同部门的工作要求以及和部门之间的相互依赖关系。
对于急于求成的人员，要使他们知道，一个企业内，最多只能同时开展两至三个流程再造的项目。要了解对客户影响最大的工作流程并按重要性大小及轻重缓急的程度安排流程再造的顺序。要在流程再造开始前对企业的先行流程作一个彻底的诊断，了解所要进行再造的流程的边界和价值。否则，流程再造只是浪费企业的资源。
对于生搬硬套别人成功经验的人员，要帮助他们分析别人获得成功的具体内容与背景，了解别人的流程与自己的流程的不同之处，找出其中可借鉴之处。
对不了解本企业实际情况而盲目实施流程再造的人员，需要在其主管领导的帮助下，对其负责的流程进行全面、彻底的剖析并为该部门的发展提供足够的资源。对于走过场的流程再造活动，还不如不做。
辅助手段
质量控制工具
企业在实施流程再造时，将质量控制工具作为辅助手段与流程再造结合运用，可以收到事半功倍的效果。
质量控制工具包括全面质量管理(TQM)，质量成本概念(COQ)，持续改善流程(CIP)和建立纠正行动团队(CAT)。
全面质量管理强调将质量作为公司运行的整体要素。它和流程再造一样，都以顾客为中心。流程再造中的团队精神、参与机制、跨职能工作、过程分析测量、与供应商合作等许多理念都来自全面质量管理。
质量成本的含义是当生产的产品不是100%合格时，为保证产品质量而增加到生产中的全部成本。根据专家测算，质量成本占销售额的15% - 20%，而一个运行良好的质量管理计划，其质量成本应占销售额的2.5%以下。
持续改善是一种管理思想，它将产品和过程的改进作为一种永不终止的、不断获得进步的过程。它对提高产品质量和改善企业管理水平起着重要的作用。
员工培训
对企业中的员工持续进行业务培训和职业素质培训是提高企业整体素质的一个重要手段。
培训分为内部培训和外部培训。
内部培训是企业内部委派资深望重的员工或专家就某一方面的专业问题给员工提供理论上和操作上的指导。这种培训的针对性和务实性都比较强，能够使员工对自己的工作职责、要求和范围等有明确的了解。
外部培训是企业将员工送到专业培训机构去学习或将专业培训机构请到企业中进行培训。这种培训的范围较广，它并不针对某一企业的特定问题提供解决方案，而是提供一种解决问题的思维方法，对提高企业员工的综合素质大有帮助，对企业进行流程再造起着非常有效的推动作用。
第五章 结束语
作者认为实施流程再造是企业提高效率，加强竞争能力的有效工具。它会给企业在资源、市场反应速度、利润等许多方面产生深远的影响。同时，实施流程再造也有助于提高管理者和员工的职业素质。因此，流程再造活动值得向更多的企业推广。
要使流程再造活动取得实效，必须在实施流程再造前对流程再造的含义、原则、实施方法及步骤有全面的了解。切忌一知半解，匆忙上马，也要避免患得患失，错失机会。
通过对流程再造的描述，介绍了在制造型企业的实施流程再造的一般方法，探讨了流程再造过程中的常见问题及其对策。通过对流程再造的理论及实践经验的介绍，作者得出了成功实施流程再造的几个关键要素，即：全面了解内容、领导全力支持、全员积极参与、认真落实决定、检查执行情况。
作者囿于工作经验和视角的局限，对文中所涉及之问题的阐述不够全面和深入，对一些论点的论述也较为肤浅。文中论述的方法尚需进一步推敲，有待进一步研究。不足之处，敬请老师斧正。
制造型企业流程再造过程中的问题及对策.doc
