高校教师聘任的安全与危机激励机制探讨
日期: 2009-11-1 21:35:29 浏览: 6 来源: 学海网收集整理 作者: 牛东红 王历荣
摘要：教师聘任制的目的在于形成竞争激励机制。目前聘任制中存在两种倾向，一是“全员聘任”变成“全员都聘任”，未形成竞争机制；二是过分强调淘汰和压力机制，教师缺乏安全感。安全与危机激励机制是理想的聘任激励机制，它克服了以上两种错误倾向，通过实行“双平台”教师聘任模式，贯彻“和谐与竞争”的生态理念，完善人才流动机制，加强聘任管理，实现了在“安全”中制造“危机”，在“危机”中提高“安全”的良性聘任竞争激励机制。
关键词：教师聘任；安全激励；危机激励；双平台
随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步完善，我国人事制度正发生深刻的变化。1999年9月教育部下发《关于当前深化高等学校人事分配制度改革的若干意见》提出：“推行高等学校教师聘任和全员聘用制”，“用2-3年的时间在高等学校全面推行教师聘任制、职员聘任制、行政管理职务聘任制”。
一、教师聘任的核心：竞争激励
从心理学的角度讲，激励就是在外部某种刺激因素的影响下，使人产生一股内在的动力，朝着所期望的目标奋斗进取的心理活动过程。激励是打开人们心扉的钥匙，是启动人们行为的按钮。每个人不仅需要自我激励，而且需要来自社会成员或集体成员的相互激励，需要社会组织的激励。马克思说：“单是社会接触就会引起竞争心和特有的精神振奋，从而提高每个人的个人工作效率。”教师聘任制就是通过引入竞争激励机制，为优秀人才的脱颖而出注入生机与活力，也是师资队伍中优胜劣汰的有效途径。当前，在全国实施教师聘任制以来，教育系统的人才竞争犹如一股活水，正在“沸腾”之中。各地的聘任方法虽不同，但总的目标是一致的，就是建立竞争激励机制，破除教师职务终身制，通过竞争上岗，择优聘用，形成职工能进能出、干部能上能下、待遇能高能低的良性运行机制，使职工工作既有压力，又有动力，增强职工责任感，充分调动教师的积极性和创造力，在教师中形成自我激励、自我约束、自我发展的有效机制，增强教师队伍的生机与活力。
教师聘任制的原则和方向总体来说都是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、契约管理”，核心是“双向选择、竞争上岗、能进能出、能上能下、优胜劣汰”。即在双向选择的基础上，以聘任合同的形式把岗位设置、任职资格、招聘过程、任用管理、争议处理等环节同学校和教师双方的责任、权利、义务组合而形成的教师管理和任用制度系统。通过引入竞争激励机制，让教师主动去选择适合自己能力水平的岗位，将最适合的教师安排到最合适的岗位，通过打破教师职务的终身制来激活教师从事教学、科研的自觉性、自主性、主动性和创造性，增强教师队伍的活力。学校有权根据教师的思想表现、业务能力和工作表现择优聘任。教师能否上岗、上什么岗、担任什么职务、承担什么责任，都与教师自身思想品质、知识修养能力结构和工作效能密切相关。在这种背景下，教师具备竞争的心理动因，能够有效地提高工作效率，从而也激活了学校的内部活力。
形成竞争机制是实行教师聘任制的重要目的之一，而教师职业的稳定性又是提高教育教学质量所必须的要素。有竞争就必然有优胜劣汰，必然会打破相对稳定的职业现状。因此，竞争机制的形成与教师职业的稳定性形成矛盾，这是无可回避的。怎样在竞争中获得相对的平衡和稳定，以利于教育事业的健康发展？这就要求必须正确处理好激励与约束的关系。只有激励没有约束，人无压力，使聘任流于形式；只有约束没有激励，人无积极性，建立不起来充满生机与活力的用人制度。在高校教师聘任中，通过聘任结果实现激励，使优秀的人才得到地位的提升和价值的认可，激发他们从事教学科研活动的积极性和创造力，实现改革的目的；通过约束手段，如合约管理、考核等，将不认真履行岗位职责、完成不了工作任务的教师低聘或解聘，也是对教师的一种警醒，它从另一个层面体现着激励功能。在高校教师聘任中，正确处理激励和约束的关系，运用激励和约束带来的功能效果，是高校教师聘任制度改革成功的保障。
然而，我国高校聘任制在实际执行中往往存在两种倾向，一是“全员聘任”变成“全员都聘任”，压力形成机制未健全；二是过分强调淘汰和压力机制，教师缺乏安全感。
一方面，流于形式，没有打破“终身制”的藩篱，全员聘任实际上有名无实，“全员聘任”成了百分之百的聘任。在这种聘任制下，不可避免会存在有些教师会因为没有压力和动力而不思进取，从而影响学校正常的教学科研活动。就整体教师队伍而言，由于没有形成一个优胜劣汰的机制，就无法形成人力资源的合理配置和优化教师队伍的整体质量。这样的聘任制是与真正意义上的聘任制的目标不相符的。聘任的根本在于竞争，强调择优聘任、淡化身份、注重实际能力，对教师实行优胜劣汰。这种教师人人都是“终身教师”，“铁饭碗”、“大锅饭”的聘任制，事实上意味着没有竞争、没有淘汰、没有压力的工作环境。
另一方面，压力是个体基于外界刺激产生的一种紧张状态，是衡量人类生存质量的重要指标。教师聘任制是加重教师压力的重要情境之一。应当看到，适度的压力会激活教师的内在潜力，提高其工作效率和责任心。但若一个人长期遭遇压力，压力过重，就会危害其身心健康，并使之逐步产生职业倦怠感，最终丧失对工作的热情和改革的信心。因而无论从教师的健康和专业持续发展的角度，还是从改革稳步推进的角度来看，缓解教师在聘任过程中的压力都是至关重要的。然而，现在有些学校为了增强教师的压力和危机感，实施“末位淘汰制”，对淘汰人员比例作硬性规定，无视教师在学校中的主人翁地位，剥夺了广大教师的安全感，破坏了教师视学校为“命运共同体”的归宿感。“末位淘汰制”最初是某些企业管理员工的一种内部机制，引入到教师聘任制应当慎重。如果学校在教师聘任中不加区别而片面地借用这种管理模式来实施的话，只会制造混乱，使教职工人人自危，担心工作朝不保夕，也会导致教师之间竞争的无序性和恶意性的增加。教师人事制度改革不是抹杀教师的积极性，更不是断掉教师的炊粮。因此，教师聘任制要充分体现对教师的人文关怀与尊重，保障教师对教育事业的蓬勃爱心，不能营造一种人人自危，互相防备，弱肉强食的氛围。
二、理想的聘任激励机制：安全与危机激励
从管理学角度看，管理模式有危机式管理和安全式管理两种，它们对教师聘任都有重要的指导意义。危机式管理就是管理者运用某种手段给员工施加一定的风险压力，使之在心理上产生不进则退的危机感，从而充分发挥自己潜力的管理方式。而安全式管理则是指管理者通过关心员工的需要，创造良好的工作环境，使员工需要得以满足，使其积极工作的激励方式。把这两种管理模式运用到教师聘任，就是教师聘任制度要在“安全”中制造“危机”，在“危机”中提高“安全”，达到“危机”与“安全”的有机统一，真正发挥教师聘任制的最大积极效应。一方面学校必须尊重每一个教师在学校组织中的合法地位，使之产生心理上的安全感和对学校组织的归宿感与认同感；创造一个和谐稳定的工作环境，使之产生工作上的安全感和自我价值实现可预期的满足感，促使他们积极奋发的工作。另一方面学校在基本保证教师安全感的同时，又必须不断制造危机，要让教师了解学校在竞争环境中的处境与危机，树立竞争意识，增强压力感、紧迫感和危机感，“今天在岗不努力，明天努力找岗位”激发他们的教育工作热情与进步的动力。通过“危机”与“安全”感的有机整合对教职员工形成危机中有安全感、安全中有危机感，提高整个教师队伍素质，达到教师聘任制改革的预期效果。学校要发展就需要有竞争机制，让教职工树立竞争意识，增强紧迫感和危机感，体现在教师聘任制中可采取全员竞聘上岗的管理方式来制造了竞争和危机，促使全体教师积极向上的士气和活力。据研究，如果人对某项工作有成就感、有兴趣，就能发挥他全部才能的80%-90%，并长时间保持高效率工作不感到疲倦。而对工作少有成就感、没有兴趣的人，只能发挥20%-30%，且容易筋疲力尽。教师聘任制应激发教师的职业成就感和工作兴趣，不能让教师产生负重心态。因此要关心教职员工，爱护教职员工，满足教职员工的合理需要，增进教职员工的归属感，承认和尊重教职员工的个人价值。只有教职员工的个人价值受到肯定和尊重，他们有一种较为稳定的安全感，他才能自觉地将自己的利益与学校利益融为一体，充分发挥自己的潜力。 三、高校聘任制改革实践——“双平台”聘任制模式探讨
基于构建以“和谐竞争”为特征的生态大学的认识和教育生态化理念实践，我校教师聘任制度改革，从一开始就定位在“安全”与“危机”激励的理论框架思考和设计，注重并发挥“安全”与“危机”激励机制的综合效用。
（一）实行“双平台”教师聘任模式
“双平台”教师聘任模式就是以教师基础职务聘任为第一平台，以重点岗聘任为第二平台，以期建立以资历为基础、以业绩为导向的聘任制。职务聘任尊重并基本肯定教师的资历、学历、职称在一定程度上代表了该教师的资格和水平，并以此为依据确定相应的职务，给教师一个相对比较安全的职业稳定感。重点岗聘任是指学校的重要教学科研岗位、学科带头人、专业负责人等学校重要而关键岗位的聘任。它不唯“资历论、学历论、职称论”，打破以前的论资排辈现象，对出类拔萃的、在本学科领域具有高水平且有较大发展潜力的中青年教师，破格任用，低职高聘，使优秀的人才得到地位的提升和价值的认可，激发他们从事教学科研活动的积极性和创造力，也是对其他教师的极大的激励。通过以岗定薪、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内津贴分配办法，向优秀人才和重点岗位倾斜，实行较高的岗位津贴，充分发挥工资的激励作用，努力实现一流人才、一流业绩、一流报酬。这种聘任是对教师一种最重要的激励形式，它兼有精神奖励和物质奖励的作用。破格聘任或低职高聘任不仅意味着荣誉的获得、地位的提高，也意味着薪金的增加和待遇的提高，并将不断激励教师的工作积极性，激发其竞争心理，使人有一股内在的动力，朝向所期待的目标前进。对不思进取，不出新成果，不认真履行岗位职责、完成不了工作任务的教师高职低聘、缓聘、不聘或解聘，这是对教师的一种警醒，迫使教师有一种强烈的危机感。
“双平台”教师聘任模式通过聘任的竞争激励机制既营造了安全又制造了危机，使每位教职员工都有压力与危机感，又给教职员工以安全和希望，产生巨大的激励，教师在安全与危机的共同作用下形成积极向上的士气和活力。“双平台”聘任模式既克服“评聘分开”模式重评不重聘对教师无危机激励的弊端，又克服“只聘不评”模式给教师带来的不安全感的缺陷，既重评又重聘，评聘结合，在实际聘任中取得了显著效果，得到了广泛赞誉。
（二）贯彻“和谐与竞争”的生态理念
2004年，浙江林学院提出建设人民满意的生态大学的目标，并把自然界中蕴含的辩证法和真理性作为构建生态大学理念的源泉。生态大学强调和谐与竞争的统一，充分关注体制上的和谐，机制上的竞争。生态大学的既竞争又和谐的系统论内涵决定了它在现阶段具有强大的生命力，是一种适应时代发展要求的全新管理理念。学校内部各组织机构之间保持自然的平衡，各要素保持自然协调，共处和谐之中，这是大学存在和发展的基础。但是，和谐并不是取消竞争，竞争是一种动态的平衡。在经济、教育、科技、人才竞争日益激烈的今天，没有发展，就难以生存，没有竞争，就失去动力。生态大学又构建和完善教师之间竞争机制。所以说生态大学“是开放、竞争、和谐的现代大学”。生态的“和谐”与“竞争”，它们的目的是相同的，都在于推动学校健康发展，实现可持续发展，也是实行“双平台”教师聘任模式的指导思想。
（三）完善人才流动机制
人才在流动中升值，在流动中实现自我价值，已成为人们的共识。实施教师聘任制度改革，必须建立顺畅的人才流入与流出机制，用人才之所长，使每个人寻求最能发挥自己才能的岗位。浙江林学院在聘任过程中，对外公开招聘，从校外聘任了部分优秀教师并安排在校聘重点岗位或院聘重点岗位上，而且重点岗位还留有12%为人才引进所用。对内鼓励部分教师转岗、转系聘任，人才流动机制初步建立，实现了人员能上能下，增强了人才的使用效益，增强了教师的紧迫感和从事教学科研工作的积极性。
（四）加强聘任管理，强化履职考核
克服过去那种重评审、轻聘任的倾向，把相当的精力放在聘任和聘后管理上。充分发扬民主，增加透明度。让教师参与教师聘任制方案制定，让教师明白有关政策规定。建立教师合法权益维护救助机制，设立聘任申诉机构，规范解聘程序，构建工会维权机制，依法保护教师的合法权益。制定科学合理的考核办法，根据各类人员的工作方式、内容进行分类制定考核办法，体现不同层次人员的要求；结合岗位管理，根据岗位职责，按照不同的考核标准，严格考核；兑现考核结果，把考核结果同职称评定、工资晋升、津贴发放相结合，提高考核的功效。在教师聘后考核上，采取“全面考核，多指标结合；教学与科研结合；职务与职责结合；定性方法与定量方法结合”的原则。对于那些达不到履职要求或者不能完成工作任务，没有履行岗位职责的，就解聘其职务，重新聘任其他人员。考虑到我国现阶段社会保障制度尚未真正建立和实施，在这个大背景下实施教师聘任制，对于落聘、待聘教师的安排学校要慎重，留余地，给出路，予保障。积极促进这部分人员的转岗分流。给落聘教师一段合理期限，鼓励其外出进修学习或培训，在此期限内符合条件者可再参加教师岗位的应聘，或给与其两次重新转岗的机会。制定优惠政策，鼓励自谋职业，对自谋职业的聘余人员，学校在一定的时间范围内，仍然给付基本工资，并保留校内有关的待遇，如住房等，做到“政策无情，操作有情”，以保证其待业期间的生活。积极拓宽疏通教师的渠道，从制度上为人员流出提供支持，如提供就业信息、就业岗位等。
浙江林学院明确提出“尊重校情、松紧适度、强化激励、促进发展”的教师聘任工作目标。实践证明教师聘任制改革取得了显著成效。教师“能上能下、能高能低、能进能出”的竞争激励机制基本建立，初步实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，由行政管理向法制管理转变，打破用人制度上存在的教师职务终身制。学校教师队伍尤其是中青年教师积极性极大提高。多数教师对学校的教师聘任给予了充分的肯定和理解，普遍反映：学校教师聘任制的推行对于优化、激活教师队伍，打破教师“铁饭碗”，增强其职业危机感，效果非常明显。这种聘任竞争激励机制正给学校新一轮快速发展带来巨大的活力。
参考文献：
1、马克思恩格斯全集(第44卷)[M].人民出版社,2001.
2、洪世梅.建设生态大学的思考[J].教育发展研究,2007(3).
