蓝海战略
何谓“蓝海”？尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物，无论过去还是现在，它都是商业活动的一个特征。 蓝海代表亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表高利润增长的机会。蓝海的本质是把握引导客户需求实施价值创新，超蓝海机会一直存在，随着它们被寻求和利用，市场天地也就相应扩张。在商品经济的今天，几乎所有的商品，尤其是日常消费品都是供过于求。这种供求结构的变化产生了一系列的社会问题和矛盾，体现在企业经营管理过程中，就是今天公司面临的经营环境和挑战：产品差异化程度低，替代程度高;行业整合，竞争对手越来越少但是越来越强；新的竞争对手的涌现，导致竞争形态的改变；政府政策改变，影响资源的供应和市场的需求；成本压力上升；客户期望更佳的服务和解决方案；技术正在飞速变化；知识员工的管理；利润率继续下滑；现存业务和市场发展空间受限；股价不理想等。《蓝海战略》一书不断提出客户价值主张，并给出一套系统分析工具，使我们有途径实现客户的价值创新。
蓝海战略的理论是对波特竞争战略理论的补充。而蓝海战略就要求企业超越产业竞争，开创全新市场。关于企业战略的分析，有两个着眼点：一是以顾客为导向，二是以竞争者为导向。前者以彼得.德鲁克为代表。他认为企业要依据顾客的需求来制定战略，战略的确定建立在清晰的顾客价值主张上，没有顾客，战略注定要失败。后者以迈克尔.波特为代表，以产业竞争为分析基础，以三大竞争策略为核心内容，将竞争战略分析得淋漓尽致。《蓝海战略》唤醒了人们对客户价值主张的关注，它提倡企业的战略设计应该为客户带来价值创新，并为此提供了一套系统思考的框架，以及许多实用的分析方法和工具。《蓝海战略》所引起的强烈反响，在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以现实获利性增长的强烈渴望。
蓝海战略服务于中国的职业经理人和中国的管理实践。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确定自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味意味着相应地增加成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润。无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，《蓝海战略》为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作作为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值的突破。从这个意义上说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序个构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去追求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。
科技的加速发展，全球化趋势的复杂化，随着国家和地区贸易壁垒被拆除，以及有关产品和价格的信息在瞬息间就可传遍全球，利基市场和垄断地盘在不断消失，这些因素都要求企业迫切开创蓝海。对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。今天，中国已经成为世界第三大贸易国，国内市场也前所未有的开放中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利？如何开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来并脱颖而出，走向获利性增长的道路?这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业镜框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味的通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争，寻求新的获利机会，蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分，这六项原则教我们如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二是要获利，第三是各方面都要满意，这样才可以创造蓝海。
决定企业利润水平的五个方面：市场容量、市场规划、生产成本、同行竞争和消费者成熟度。企业要想获得高利润，就要开创一片新的蓝海。什么地方有蓝海？对于不同的人来说，这个答案是不确定的，有的人可能看到的都是红海，而有的人却能在红色的边缘，看见蓝色的宽阔。比起电视节目，广告是无聊的；但是在等电梯时，比起无所事事，看广告是好玩的。江南春通过不断的思索，终于探索出了广告界新的蓝海之路，为广告界创造了新的标杆。分众传媒：把无聊生意做到极致。在江南春的楼宇电梯广告诞生之前，广告界普遍认为，只要把户外广告投在黄金地段，如上海的徐家汇和外滩，广告肯定就卖的出去。在户外广告中，地理位置是核心要素。按照这个思路，‘分众传媒’就不存在了。江南春通过不断的思索，终于探索出了广告界新的蓝海之路，为广告界创造了新的标杆。比起传统的广告模式，分众传媒业务模式表现出了一些新的特性：强大的终端渗透能力；高度的针对性；信息接受的强制性便于衡量客户的投资回报率；低廉的传播成本等，为分众传媒提供了一片新的蓝海。而其优点更是毋庸置疑的：首先，分众传媒降低了成本和广告信息的干扰性。分众传媒很少需要商业广告以外的电视节目内容，不需要大型电视剧和专题片的制作。这些都降低了企业的运营成本，降低了企业为单次广告所投入的成本。其次，分众传媒提升了广告效果的生动性和分众性。再次，分众传媒剔除了影视内容和大型专栏节目。江南春曾不无骄傲的分析道：“媒体业最大的一块成本是‘内容’，他们的这种选择恰恰丢弃了‘内容’。这样，‘就只剩利润了’。”最后，分众传媒还创造了广告传媒业的强制性和及时性。同时，由于分众传媒是一种小众传媒，提供的是针对特定人群的广告信息，播放的频率比较高，因而使得信息的传递能获得更好的效果。
对于会计而言，会计有助于企业战略的制定，为企业的决策提供参考和依据，蓝海战略对各行各业都有着积极的促进作用。《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法，会计作为企业的一个重要组成部分，蓝海战略对其的影响可想而知。那么如何持续蓝海优势：首先，企业必须树立一种价值观，并将之作为我们内在的驱动力，激励我们不断地创新向前。实施蓝海战略的企业，应该把创新作为同通用的素质和员工崇尚的价值观念。其次，不要因竞争诱惑而忘记你的关注对象—客户。记住德鲁克的忠告，把关注的焦点从竞争者转向客户，始终行走在蓝海领域。最后，要注重组织能力建设，即人员管理、组织管理、文化管理等。优秀的组织管理能使企业做强，而优秀的文化管理则能使企业做久，比如，惠普公司从车库开始的创业初期，就着力于经营他们的企业文化，这才有后来的惠普之道。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。蓝海战略要求企业一定要以前瞻未来的全新思维模式，做到比竞争者早想一步，比同行多想一些，洞察先机，摆脱“红海泥沼”，开创无人竞争的全新市场。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来，蓝海战略不仅能使我们的企业提高生产力，更能帮助企业创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。
