谈如何防范和化解高校的债务风险
[摘要]高等学校存在较多的债务已是不争的事实。本文从高校财务收入、支出、赤字规模及如何防范和化解高校的债务风险方面进行了分析与探讨,希望能引起高校管理者、教育主管部门及各级政府的重视。
[关键词]高校收入 支出 风险与危机 防范与化解
高等院校要想得到健康持续发展,必须具备三个条件:高素质的师资队伍、雄厚的科研水平、充裕的资金保证,而资金则是制约高校发展的瓶颈。要想引进高素质的师资,提高科研水平,保障高校各项活动的正常运转,就得有资金作保障。国外高校的管理人员很早就有了这种认识,大学校长们把主要精力几乎放在筹集、管理和科学使用资金上。改革开放以来,特别是1999年高校扩招以来,我国高等教育事业快速发展,学院规模不断扩大,而财政对教育的投入远远达不到教育法规定的要求,高等院校的筹资渠道又受到各种条件的限制,高校为了建设不得不向银行借贷,致使高等院校的债务不断膨胀,债务风险不断累积。据全国政协调查统计,截止2006年底我国高校共欠银行贷款2500亿人民币左右,而据《2007年中国教育白皮书》披露,2007年底,我国高校欠银行贷款规模合计高达4500—5000亿元人民币。尽管各方对高校借、贷、欠款规模因统计口径不一出入很大,但据笔者调查和了解,一所两万人左右的全日制普通本科高校(本文以同等规模的高校为例进行分析),只要在建或建设了新校区,贷款规模一般在四亿五千万元左右,如此高额负债同它每年三亿元左右的收入相比,债务依存度相当高(学校债务同学校当年支出费用之比),如此巨额负债,如何化解?为使债务风险不再扩大,我们如何防范?高校的管理者,教育行政部门和各级政府,必须引起足够的重视。我们在筹集资金用于发展学院事业的同时,对债务风险要有清醒的认识,本文就如何防范和化解高校的债务风险,谈谈自己的看法。
一、高校的收入规模
高校收入项目可细分为预算拨款,事业收入,专项补助及其他收入。其中预算拨款由财政部门依据在校生人数定额拨付,2010年至2012年三年在校生平均规模如按20000人统计,定额标准按生均4700元计算(以江苏省为例),拨款数约为9400万元;事业收入主要是学费和住宿费,如按生均5600元计算,约为11200万元,如将公有民办二级学院多收的学费1480万元计算在内[民办在校生约2000人*(民办生生均收费12000-普通生生均收费4600)],收入约12680万元;专项补助,主要是政府财政为了化解债务和支持高校基本建设及有关科研项目研究而拨付的款项,今后三年每校专项拨款年均不会超过6000万元,如果主管部门再按“863”院校、省部共建院校、211工程院校、省重点高校等层次加以区别,普通高校专项补助的金额更不容乐观。其他收入包括成教净收入(有缩减趋势)、产业净收入、利息收入,捐赠收入等,谨慎估计,此类净收入1200万元。离退休经费、各种奖学金、助学金、医疗补助虽不包含在定额拨款之内,但专款专用,只能定项用于离退休人员、学生和职工。教材和学生生活用品收费为代管性质,多退少补,此款项只能供学院稍作周转,但不能挪作他用。按上述口径计算,高校可支配收入的规模约为29280万元。
二、高校的支出规模
高校的经费支出,可笼统地分为人员经费和公用经费,其中人员经费主要包括应发的在职职工工资、职工福利费、住房补助、校内津贴、代职工交纳的社会保障基金(含学院贴补的公积金)、临工工资、职工培训费、贴补的离退休人员的津贴、学院补发学生的奖学金和助学金等。在职职工工资,未来三年人年均42000元(年人均应发数),全校按1400名职工计算(考虑后勤产业职工和新增人员),需5880万元,代交的三项基金2352万元(5880万元*0.4),职工福利费支出300万元,房改补助200万元,校内津贴2240万元(1400人*16000元),职工培训费300万元,临时工工资和代临时工交纳的社会保险费用264万元(200人*1100元*12),贴补离退休人员的津贴120万元,高校贴补学生助学金等费用400万元(考虑了大学生社会实践和学生活动等所需经费),如将通货膨胀和调资、递增津贴等因素考虑在内,还需增资200万元,人员经费总数高达12256万元。公用经费分为公务费、业务费、设备购置费、修缮费、结转自筹基建费。公务费可划为办公费、行政差旅费、车船使用费、水电费、邮电费、绿化卫生费(含物业管理)、炊事维持费、宣传费及其他费用等,约为2600万元,其中支出较多的为水电及后勤保障费用,由于受两校区甚至三校区办学及涨价因素影响,水电、后勤保障费用可能高达1600万元,其他各类费用保守估计1000万元左右(办公费150万元,差旅费200万元,小车和校车费用200万元,邮电费50万元,党务费用及其他费用400万元);业务费(含教学差旅费,资料费、实验实习费、讲课费、学科建设费)预计1500万元;设备购置费(含一般设备、教学设备、图书)如能紧缩,年需1300万元;修缮费600万元;自筹基建费用7000万元(主要用于新校区建设)其他费用(含招待费和引进教师、对外交流等费用)及不可预见费,约1200万元。公用经费总额不低于14200万元。普通本本科院校未来三年的总支出规模年均不会低于26456万元。
三、面临的资金困难和债务风险
2010年—2012年,学校年收入乐观估计29280万元,年支出谨慎预测26456万元,收支相抵,资金结余2624万元,2624万元对两万人规模的院校来说财务前景看似一片大好,细细分析其实不然。问题出在何处?出在债务上。45000万的债务和贷款利息只有靠每年结余的2624万元偿还,每年要偿还多少债务和利息呢?贷借款按十年期算,每年本金要支付近4500万元,贷借款利息2300万元,两项合计6800万元,年赤字高达4176万元(远高于校内津贴),这是一个不小的数目,它足使学院的正常运转出现困难,职工福利大受影响,必须引起高校领导、教育主管部门和各级政府足够的重视和警惕。本人曾就高校债务问题两次向一所在校生超两万五千人的老高校的财务负责人求教(其他院校也有内似情况),这所大学贷款规模在50000万元左右,职工年人均收入不足58000元(科研经费虽高,但属上级拨的专项经费),学校主要领导和财务负责人为付息(每年约3000万元)和还款(每年约5000万元)不胜其烦,各方面支出不得不从紧,2006年至今学校未新建一个工程项目,近三年的维修费用全部控制在250万元以以内(一般学校在600万元左右),且不能及时支付,真正是捉襟见肘。问题就出在资金紧张上,出在债务上,出在还贷付息上。本人在对高校资金收入规模进行分析时,预测专项拨款每年6000万元,假如不能到位呢?还有支出,笔者是谨慎估计,假如膨胀呢?再假如政策性调资,上级主管部门只给政策,不给资金呢?还有,随着经济发展,教职工对福利的期望值越来越高,诸如此类的问题,高校将如何面对!当然有人会提出疑问,高校建新校区全部靠贷款吗,老校区置换的收入呢?需要指出的是,一般高校建新校区投资额远不止四亿五千万元,置换的收入和主管部门的基建专项只能解决高出贷款的那部门费用。
四、如何防范和化解高校的债务风险
经过上面的分析,我们可以看出高校的债务风险显而易见。风险具有不确定性,因此确切地讲高校遇到的不是债务风险而是实实在在的资金困难,是资金危机。我们还应意识到,高校将不可能再靠举债搞建设,靠借贷来保证学校的正常运转。
如何防范债务风险和财务危机呢?本人认为可从以下几方面着手。
1.更换观念,确立过紧日子的意识。在建设问题上,我曾有过这样的提法:一赶、二搪、三拖、四降、五减。对关系学校大局,影响学校发展的项目我们要尽“快”实施。对缺乏科学论证,不切实际的指标要求(如生均面积)和来自有关方面的瞎指挥,要设法“搪”(有的地方政府官员为了政绩可能有不切实际的瞎指挥,而作为独立核算的高校,则不得不考虑学校运转和生存问题)。对“搪”不过去的项目,我们要认真分析,如确无必要,则设法“拖”。“拖”到最后,如无资金作保证,只好“降”低规格和“减”少项目。这种提法,完全是基于对高校财务现状及国家财政和货币政策的认真分析。对基建项目本人是持这种态度,而对设备采购和日常支出我认为更要刚性控制。众所周知,高校有的部门、有的部门负责人为了部门利益、为了小集体利益乃至为了个人利益,贪大求好、贪多求洋,相互攀比,甚至将公共物品据为私有私用。学院党委和纪委要进行教育和排查,以防本位主义和个人主人漫延。至于控制支出更有文章可做,每吨水、每度电、每张纸、每次电话都要节约,都应发挥其应有的作用。学院的管理人员和广大职工要树立主人翁意识,以校为家,在资金充裕的时候,必须想到面临的困难,未雨绸缪,以免将来举步艰难。
2.科学地编制财务计划和学院预算。凡事要有计划,“预则立,不预则废”。遗憾的是长期以来,很多高校缺少一个能管三至五年的中长期财务或资金计划(不少同仁也有同感)。为此,高校财务部门应从学校的实际出发,结合学校的拨款、收费、筹融资、还贷和事业发展情况及日常支出实际,全面平衡,统筹考虑。中长期财务计划不但要编制,而且要滚动编制,每年根据变化了的校情做适当调整。谈到预算则更为讲究,编制学校财务预算必须遵循“综合平衡,略有结余”“一保吃饭,二保必办,三要建设”和“轻重缓急”的原则,编制方法则要跟财政部门同步,实现零基预算和部门预算,不再在上年经费基础上按项目按比例增加,而是另起炉灶,按部门、按定额、按标准、按需求编制,这样的预算既科学又不至于造成部门间的相互攀比现象。财务活动要注重有效性,尽量保证资金使用的效益性(投入和产出相比)、效果性(与目标相比)和经济性(要注意节约)。另外,学院资金计划不仅要有量的控制,还要对支付时间结合资金存量,适时把握。高校为了节省有关费用,对基建项目和大宗物品采购活动应严格实施招投标。
3.严格执行资金计划和学院预算。资金计划和预算是依据学院的实际编制而成的,必须保证其应有的权威。预算必须经党委研究批准,校长负责执行,预算变更要经党委重新认定。任何人都不能另开资金口子,谁开资金口子谁必须负责增加收入或节省支出。我们常说财务上要实现一支笔,对高校来说指的是学校只有一个预算,费用只归校长一人掌控。为了保证预算的贯彻执行,高校必须对经费支出加强监督,不但财务部门要对高校财务收支进行控制,而且教代会也要进行监督,每年的教代会要对财务工作报告进行审查,此外还要进行审计业务监督,有的高校审计网络同财务网络联网,对支出采取实时的审计监控。为了保证预算的执行,财务部门要根据财务规定结合学院情况,制订一系列的(比如差旅费)的开支标准,真正做到有制可依,有制必依。
4.增收节支,积极还债。要化解债务风险,首先要控制债务总量,约束基本建设规模,提高办学效率,走内涵建设之路;其次要要增收节支,开源节流,科学地编制和严格执行预算,说到底,目的是为了加强用款计划管理,控制支出,增加收入。高校是全额拨款的事业务单位,高等教育发展的根本目是为了经济发展提供人才保证,各级政府有义务也有必要为对高校提供政策扶持。高校要利用既有的人际关系这一“人力资源”优势,把学校的债务和实际困难向财政部门和教育主管部门讲清讲透,争取尽可能多的得到各级财政和主管部财力支持。建设新区是高校的义务也是各级政府不应推卸的责任,地方政府应在规费收取、基础设施提供等方面给予高校一定的帮助。高校虽属全额拨款单位,但收费已占相当比例(其实是拨款形式的转换),我们要积极利用政策向高校倾斜的大好时机,增加招生人数,扩大教育基金规模。成人教育由于受生源限制,规模在缩减,高校应在提高办学层次和增加办学形式上做文章。校办产业的效益到底如何?夸张地讲,有的校办企业已成为学校的包袱,高校要利用产业改制的机会,让没有经济效益的企业萎缩,办企业学校要学会算经济帐,要注重“机会成本”。后勤集团从学校得到的补助不是高校的收入,实际上是学校的一项支出,物业和绿化的定额管理要变换思路,切不要为定额而定额,后勤集团要以服务为主,补助的费用要在科学测算的基础上“倒夹为妥”,关键要对支出加强控制、监督和管理。此外,后勤体制是否要复原也值得商榷,一样的工作,两个甚至更多部门分管,效率低,效益低,还易产生权力寻租现象。节约支出,高校要从大处着眼,小处着手,不该建的不建,能不买的尽量不买,支出要严加控制,差旅费要控制,水电费要控制,招待费和办公费要控制,控制不能留盲点,要落实责任制,责任制要与奖罚相结合。
高校的债务已不仅仅是风险,有可能转化为高校财务危机。高校领导和职工必须牢固树立主人翁的意识,学会理财,科学理财,群策群力,共度难关。笔者相信有高校党政的正确领导,有上级主管部门和地方政府的支持,经全校教职工的共同努力,高校的债务风险一定能化解,高校的财务状况一定会得到根本好转。
