电力企业电费回收营销风险的规避与员工激励相挂钩初探
电费回收是营销工作的一个重要环节，也是电力经营成果的最终体现。当前，各个供电所不同程度地存在“滚雪球”似拖欠电费及上清下不清现象，部分电费成了“呆账”、“坏账”、甚至“死账”，一方面加重了供电企业的负担，另一方面增加了营抄人员的工作难度，削弱了营抄人员的工作积极性，影响和制约供电企业可持续发展的瓶颈和沉重包袱。如何防范电费回收风险，发挥员工的积极性，巳成为供电企业各项工作的重中之重。
（二）开展员工激励是提高工作绩效的有效手段
电力企业的生存，是靠电力营销的结果，使电力企业做大做强，在于人的工作态度，采取员工激励的目的就是要提高员工的工作积极性，提高工作绩效。工作绩效是人的工作能力、工作条件和工作动力三者综合作用的结果，用函数式简单表达为：工作绩效＝f（能力、条件、动力）
根据这一函数关系，要想达到整体提高工作绩效的目的，就必须能力、条件和工作动力三者都达到最佳状态。提高工作能力和改善工作环境，可以通过实施大规模培训，提高员工的素质和技能，进行适当的物质投入，改善员工的工作和生活条件等方法来解决。但是要想提高工作动力，却不是一件简单的事，因为人已从复杂的“社会人”变成了“成就人”和“敬业人”，说明现代人对实现个人价值的追求已达到了较高的境界，即在合理工资报酬的基础上更追求个人能力的发挥，这也是靠单纯的增加工资和奖金来提高职工工作积极性的激励方式越来越不灵验的原因。激励工作的重点正是要解决这方面的问题。每个管理者都应该清醒地认识和分析员工的各种需求，并把这种需求通组织目标的实现有机结合，采取相应的措施和手段，去激励员工通过努力而实现合理的需求，在个体需求得到满足的过程中，也有效地推动了电力销售与电费回收目标的实现，杜绝过去计划经济时代采用的“赊销型”销售方式，克服客户的交费意识不强的现象，转换供电企业领导重生产，轻营销的观念
电费回收风险的原因。一是电力商品传统的销售方式；长期以来，我国电力商品的销售和电费的回收，一直沿袭着。电力商品不甘落后能像其他商品那样实行“一手交钱，一手交货”的现场等价交换原则，逐渐形成了“先用电后交钱”的交易模式，因此，发生客户抢欠电费的现象也就成为了必然。二是；一些客户认为电是国家的，电费可交可不交，能拖几天算几天，早交迟交抱着无所为态度，根本没有意识到用电是你的权利，交费是你的义务的法定常识；有的客户恶意逃避，完全缺乏诚信意识，将拖欠电费作为降低生产成本或费用的手段，没有将电费纳入日常支出预算，故意逃避电费债务。三是供电所自身的因素；个别供电所领导者存在着，再加上供电所安全生产时时如临深渊，如履薄冰，造成供电所领导几乎把主要精力都放在安全生产上，在电费回收工作上缺乏行之有效的管理方法、技术手段、激励机制和防范措施，一味强调月底结零，每一个营抄人员或多或少存在垫付电费的现象。四是缺乏市场预测和预警防范机制；作为供电所营销机构，没有及时掌握和了解用电企业生产、资金流动信息，用电客户的用电和居住状况，没有注重培养和提高抄表收费员预防欠费的能力，没有采取有效措施提前介入，超前防范。五是法律法规有待完善；电力是商品用电应按时交费还未规范，欠费存在法律时空。供电企业在社会公众意识和法庭审案过程中，往往会受累于“同情弱者”的思维定式。对待欠费的客户催收时间长，且等到一个月后要停电催收时，不等到要停电，电费也不情愿交清。如何规避电费回收风险呢？
一、进一步明确“先购电后用电”的电费回收方式。
加大“电是商品”宣传力度，积极推广“先购电后用电”的电费回收方式。当然，还须以法律形式加以规范明确。交费预收费采取多种方式，大工业用户根据用电电量和企业资金流动情况采取一月多次抄表分期交付电费，普通用户至少预存一个月电费，其他用户采用电费储蓄卡，平时加大宣传力度，抄表时常提醒客户，对长期不在家客户，利用逢年过节及时通知用户，不忘电费储蓄卡存钱。现行的《中华人民共和国电力法》、《电力供应与使用条例》、，供用电营业规则》等有关法律法规中有关电费回收的条款明显巳经不适应市场经济的环境，为保护国有资产不流失，上级电力主管部门应积极与立法机构沟通，对现行的电力法律法规中一些不适应条款进行修订，让电力商品交易与其他商品交易一样，先买后用。
二、积极运用法律法规防范经营风险。
对经营状况严重恶化的客户，在取得相关证据的情况下，要按照《中华人民共和国合同法》规定对其中止履行供电义务，并要求客户履行交纳电费之责任或者由客户对电费债务提供有效担保方可恢复供电。对临时用电客户欠费的，要根据〈供用电营业规则〉第十二条规定进行处理，逾期不办理延长或永久性正式用电手续的，供电企业应终止供电。对月用电量比较大的用户，要严格执行〈供用电营业规则〉第八十六条规定，采用分次划拔结算方式，对不能接受分次划拔方式的，应采取分次抄表、分次结算的方式。对不经申请而私自过户且以原来电费非其所用为由拒绝交纳电费的，要根据《供电营业规则》第二十九条规定进行处理，必要时中止供电。对生产用电远远大于优惠电能量的客户，让优惠电能量分摊到一年的十二个月，进行结算合法化及合理化。对其他类型欠费客户，根据《供电营业规则》第六十六条规定及当地有关电费收缴的有关规定灵活处理。
三、加强电力市场预测和电费回收预警快速反应机制。
认真研究因产业结构调整、宏观调控政策以及不规范的市场行为、企业内部管理不到位等产生的问题，给电费回收工作带来的影响，将事后的追缴清欠转变为事前的跟踪防范；将风险识别、分析、判断及防范作为电费回收快速反应及预警机制的工作链，努力改善，努力改善电力经营环境，最大限度降低和化解电费拖欠风险。
四、建立电力市场预测和电费回收预警快速反应机制。
加强报装客户资质审核。严格执行业扩流程，先签合同后送电。对拖延签合同，没有按规定缴纳临时接电费用等到情况，都坚决不能送电。扎实做好客户的跟踪了解。应与客户保持密切联系，畅通信息渠道，通过抄表人员及用电检查人员及时了解客户的发展形势、经营状况和产权归属变化，采取个性化的防范措施。对流动性较大的商业客户，临时用电客户、租赁以营户、经常拖欠电费的客户等，及时跟踪其生产经营及资金流向信息，快速反应，有理有节地采取强制性措施催收电费。
五、采取人性化催收。
针对农村“钉子户”、困难户以及部分企业因金融危机等原因欠交电费的实际情况，积极探索客户交费心理，摸索收费规律。以亲情服务和友情提醒为理念，不断改进收费中的不良习惯，杜绝在收中与产生的误码解、分岐和摩擦。一要文明礼貌法，收费人员收费时要讲文明礼貌；二要形象感染法，为人正派，办事公正，做到不吃拿卡要客户，在客户心中树立起公正廉洁的形象；三要情感沟通法，与客户建立感情，把生硬的“催费通知”改为“友情提醒”，实行亲情服务，以情感促收费；四要服务赢得法，作为收费人员，要主动为客户服务，处处为客户着想，积极为客户排忧解难。
六、完善电费回收制度。
建立电力客户信用等级评价制度，建立有效的电费催收制度，供电企业在催收电费过程中，要敢于和善于利用经济、技术及法律等手段，在诚信服务、真情感化等方面下足功夫，发扬千言万语、千辛万苦、千方百计“的精神加大电费催缴力度。建立电费回收工作考核制度；供电所要把电费回收作为工作的重中之重，要有专人挂帅，加大考核力度，完善电费催收考核办法，有效堵塞抄核收环节的漏洞。逐步形成上下联动、层层落实，由上而下强化责任风险意识，进一步平强员工追缴电费的积极性，构建”人人都是电费回收责任人“良好工作局面”。
七、强化服务意识，提升服务质量。
加强员工的职业道德教育，将优质服务理念根植于每一位员工作心中，形成“基建围着生产转，生产围着营销转，营销围着客户转”的大服务格局。创新服务手续，完善营销系统功能，提供电费回收平台，优化电费信息共享，增强电费相关信息的透明度，为风险管决策提供强有力的支持，使电费回收处于可控状态，进而实现电费回收的全过程管理和控制，同时推广远程集抄系统和红外线抄表机，确保抄表准确性，杜绝漏抄、估抄、错抄等现象，避免用电纠纷，从源头上保证电费及时准确回收。完善95598系统功能，包括故障报修、电能量电费查询、停电信息公告、投诉举报、电费通知、自动催费等功能。实行预购电，降低供电企业经营风险，改变长期以来“先用电、后给钱”的习惯，有效防范电费回收风险。进一步拓宽缴费渠道，提供多种缴费方式，如农业银行代扣、农村信用社代扣、邮政储蓄代扣、电费充值卡、现金等多种方式，以方便客户，确保电费及时回收。
摘要：员工激励作为企业管理的重要职能之一和人力资源开发的重要手段，在现代企业管理理论和实践过程中越来越受到重视，如何运用有效的方法激励员工来提高企业的竞争力，已成为企业管理者深入探讨的课题。从上世纪90年代末开始，我国石油行业相继进行了重组改制，原来的油田分成了上市公司和非上市公司（即存续企业），油田优质资产都划归上市公司，企业的“包袱”都留到了存续企业。存续企业职工人心不稳，人才流失严重，生产经营遇到了前所未有的困难。实施员工激励有助于稳定职工队伍的有效措施，有助于提高工作绩效，有助于实现石油存续企业管理创新，是石油存续企业生存和发展的必然选择。石油存续企业要重视绩效激励，运用远景目标激励，善用竞争激励，巧用“负位”激励，常用企业文化激励，调动员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，创新思维模式，重视对员工的激励，加强对激励的研究，综合运用多种激励手段，善于用艺术的方法进行激励，真正建立起适应本企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：存续企业 员工激励 企业管理
员工激励作为企业管理的重要职能之一和人力资源开发的重要手段，在现代企业管理理论和实践过程中越来越受到重视。所谓员工激励，就是根据人的不同需求动机，采取相应的激励手段和措施，通过满足员工的个体需求，综合调动员工的潜能和积极性，以此来完成组织标的过程。员工激励的主体是各级管理者，客体是各级管理对象，即企业员工。员工激励可形象的比喻为管理者和员工动力杠杆之间的支点，管理者一旦采用有效员工激励方法，将会受到意想不到的效果。因此，如何运用有效的方法激励员工来提高企业的竞争力，已成为石油存续企业管理者深入探讨并付诸实施的课题
一、研究并实施员工激励是石油存续企业持续发展的客观要求
（一）实施员工激励是稳定职工队伍的有效措施
从上世纪90年代末开始，我国石油行业相继进行了重组改制，就江汉油田而言，原来的江汉油田已经分成了上市公司和非上市公司（即存续企业），油田优质资产都划归上市公司，企业的“包袱”都留到了存续企业。在存续企业中，许多公司已经或正在进行股份制改革。从企业现状看，存续企业由于优质资产少且负担过重等原因，生产经营遇到了前所未有的困难，不仅失去了昔日的光彩，而且前途渺茫；存续企业相当部分职工感到自己的付出、回报与上市公司的职工相比不成比例，而且随着社会上可类比行业的薪酬福利待遇的不断提高，在物质待遇方面一直引以自豪的福利优势不复存在，因此产生了强烈的失落感和攀比心理。从精神层面看，由于企业内部由于企业内部不断进行企业重组和改革改制，考核力度又逐年加大，广大职工正承受着极大的精神压力，加之企业内部有人机制不够灵活，激励手段不够到位，导致存续企业职工人心不稳，人才流失严重，不利于存续企业的可持续发展。因此，立足企业现状，强化对职工的激励，激发员工的工作热情和创造力，对于促进存续企业的发展，平衡员工失衡的心态具有重大的现实意义。
。而石油存续企业传统的做法则恰恰相反，由于过分强调组织目标的实现和集体利益的重要，忽视了员工个人的需求，或者认为员工的需求主要是对物质的追求。尽管近几年重视了员工精神方面的追求，但在实际工作中，特别在企业基层单位往往只喊在口号上，以致于激励手段单一，员工的潜能没有得到充分发挥，导致工作效率低下。
（三）进行员工激励是实现石油存续企业管理创新的有效途径
管理是企业永恒的主题，创新是企业持续发展不竭的动力。在社会主义市场经济条件下，许多情况都在发生着变化，有的甚至发生着深刻的变化。正如企业界流行的一句话：在这个变化着的世界里，唯一不变的是变化本身。在以网络科技和知识经济管理为特征的新经济中，变革已成为企业管理的首要内容，因为管理的核心在经营，经营的核心在决策，决策的核心在创新。因此，石油存续企业要想得到生存和发展，必须借势发展，必须进行管理创新。实际上，石油存续企业似《谁动了我的奶酪》一书中描述的嗅嗅，早已嗅出了变化的气息。近年来，石油存续企业一直在变，在管理上进行了多种尝试，取得了可惜成绩。进行管理创新，就是要采取现代管理方法，而现代管理强调把人力资源视为企业第一资源，要求管理者不及要根据企业的需求和员工的差异对人力资源进行合理的配置，而且要为他们创造并维持一个良好的工作条件，以激发他们工作的积极性，激发他们工作的潜能，引导他们的行为，使之符合实现组织目标要求。这正是激励工作所需要完成的任务，员工激励正是实现管理创新的重要而有效的途径。
（四）研究员工激励是石油存续企业生存和发展的必然选择
近几年来，石油存续企业为了提高综合竞争能力，应对新形势的挑战，进行了较大规模的重组改制，内部管理机制也正在发生重大的变化。这种改革的方向无疑势正确的，也是人心所向，大势所趋。但我们也应该承认，从各级管理层到基层每个职工对这种改革的迫切性和必要性的认识仍然不足，对改革缺少某种认同感，有的改革还受到部分职工的强烈抵制。企业的管理体制和机制虽然发生了部分变革，但是对员工的激励手段仍然较为单一，员工的思想认识并没有发生根本性变化，积极性也没有充分调动起来，新的管理体制并没有带来当初期望的活力。这是因为，作为40多年历史的国有大型石油企业，其传统的管理思想在人们的头脑中仍然根深蒂固，现代管理模式与传统的管理手段、员工的思想观念等还需要一个想当长而且较为痛苦的磨合期。在石油企业转型期间，研究员工激励问题，显得尤为重要。
二、石油存续企业实行员工激励的有效方法
美国心理学家马斯洛把认得需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，揭示了人的需要的多样性和层次性。石油存续企业要想激发员工的工作积极性和创造潜能，就必须正视员工各种不同的需求，并针对不同的需求采取不同的激励方式和方法。美国时任通用公司总裁韦尔奇说：“企业要加快脚步，有足够的竞争力打败对手的方法很简单，那就是充分释放员工活力、智慧、纯真和自信。”那么怎样才能释放员工的活力和智慧，确保石油存续企业可持续发展呢？主要应采取一下几种激励方法。
（一）重视绩效激励
绩效激励通俗的解释是付给员工与他所付出的劳动相匹配的报酬的一种激励手段。据国外一个民意调查组在研究以往二十年的调查数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工作和收益视为最重要和次重要的指标。由此看来，绩效激励是对员工最基本也是最重要的激励手段。
要做好薪酬激励，前提是必须制定一套完整的并且切实可行的绩效考核方案，方案不但要有组织目标，还要有个人目标；不但要有奖励，还要有惩罚；比单要有定性的目标，还要有量化目标。方案要对指标体系中的组织部分的比例进行科学的划分，以便于考核和达到对特定人员的激励效果。方案一旦确定，就要严考核，硬兑现，不得随意变更。
要发挥薪酬激励的作用，就必须创新薪酬体制。要根据目前职工需求呈多样性、动态化发展的趋势，实行薪酬“自助餐”，变过去单一呆板的薪酬体制为多样性、动态性的薪酬体制。报酬不仅包括工资、奖金、提成、分红和福利，还包括股权、保险、带薪休假、培训奖励、格外津贴、生活质量（如提供上下班便利措施、弹性的工作时间）、公费旅游等内容。这样激励的内容多样、方式多样，手段也将更加灵活。薪金由职位而定的方式也可变为由不同的个体需求和贡献而定，显示开放性特点。企业管理人员要发挥薪酬的引导功能，有效兼顾组织目标和员工个体需求，确立以团队为基础的奖励概念，鼓励员工之间的协作和配合，将收入与技能挂钩，鼓励员工学习技术、钻研业务，必要时根据不同员工对企业的价值和重要性的不同，实施AＢＣ分类管理，在薪酬分配上拉开距离，以稳定企业中坚力量，但要注意体现公平、公正、公开原则。
（二）运用远景目标激励
目标激励就是管理者将企业的整体目标同员工理想结合起来，通过勾画一个美好的令人振奋的，通过努力可以实现的远景目标，并鼓励员工为实现这一宏伟目标而奋斗，在实现组织目标的过程中，让每一个员工找到自己的位置，发挥自己的价值，体会到成长和成就感的一种激励方式。目标激励也称为事业和理想激励，企业称之为建立和实现共同愿景的过程。建立共同愿景的理由之一就是人们在内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。《孙子兵法》有云：上下同欲者胜。目标和事业的激励作用有时是巨大的，因为理想和愿景意味着企业的奋斗方向，为组织发展提供了焦点和能量，可以形成一股强大的驱动力以致于《第五项修炼》的作者圣吉博士将之比作为方向舵和航标灯，“能够是企业在学习过程中遭遇困难和阻力时，继续循着正确的路径前进。”昔日，为了给祖国献石油，打破外国专家关于中国是贫油国的断言，数万石油大军背井离乡，历经千辛万苦，相继建成了大庆、玉门、长庆、江汉等油田，终于将中国贫油的帽子了太平洋。如今石油存续企业更应该用远景目标激励员工，使员工看到希望。近年来，江汉石油管理局将战略管理放在首位，对于存续企业中的机械厂进行了重组改制，并确立了整体上市建成全国最大的乃至亚洲最大的石油机械制造企业的目标，对于培训中心确立了通过两年建设而成为石油行业一流职工培训中心的目标，这些规划正激励着江汉油田人为之奋斗。
远景目标的确立不是随意的，应该把握好三个环节：一是要明确组织共同创造什么，而不是制造什么，即注重共同价值的建立，要用生动的语言描述一个大家希望共同创造的未来景象。比如广州本田公司将企业的经营理念定位为“三种愉快”：生产愉快、销售愉快和使用愉快，海尔的远景目标是进入世界百强家电企业。这些目标的确立都对企业员工起到了极大的激励作用。二是在确定组织远景目标的基础上，要制定好组织的中长期发展目标，即在广泛开展市场调研的基础上，规划好企业发展的战略计划。这项工作主要由决策层来完成，但应该充分征求基层的意见，集思广益，使战略计划更合理、更科学。三是在组织发展目标确立后，由管理层根据战略发展方向进行分解细化，制定出功能型的目标，作为各级组织近期将要完成的任务。
斯坦福大学的多名教授经过多年的研究表明，核心价值观和长远规划的有机统一是组织具有长久生命力的最明显的特征。让每一个员工感到她现在所进行的具体工作与远景目标息息相关，他的贡献与努力将会推动组织目标的实现，参与者必然会产生极大的使命感和成就感，激励的作用便由此而产生。
（三）善用竞争激励
从本能上看，人们都渴望一个安全稳定的职业，不希望整天生活在焦虑之中。但是，我们也必须看到，过分的安全感和稳定性必然带来某种惰性，反而会束缚员工的积极性和创造性发挥。正如弹簧没有压力不会产生弹力、油井没有压力不会出油一样，人如果没有压力，也难以产生动力。对一个团队和组织而言，如果没有适度的竞争，就会显得死气沉沉，平庸感就人会像潮水一样在组织中蔓延。因此，石油存续企业应针对内部竞争气氛不浓厚的实际，把竞争引入到企业的各项工作中去，特别是用人机制上，让真正的人才在竞争中脱颖而出，使组织始终保持着旺盛的活力和斗志。
要使竞争产生应有的激励作用，首先在制度建设上，要营造公平的竞争氛围。比如，在人才的选拔任用方面，要改变传统的选人用人模式，改过去的“相马机制”为“赛马机制”，为人才脱颖而出搭建平台。要废除干部终身制，打破干部工人的界限，通过竞聘上岗、末位淘汰等制度的实施，实现干部能上能下，人员能进能出，收入能升能降的运行机制。比如海尔集团根据“人人是人才，赛马不相马”和“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”的理念，推行了优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存、动态转换”制度，都极大地激发了员工的工作热情。
其次，在竞争制度的实施上要发挥管理人员的作用。管理员人员要充分利用员工积极向上的心理，强化引导教育，以正面激励为主，发挥好正激励和负激励的作用；要根据“木桶管理”的法则，在管理的薄弱环境创造并运用“鲶鱼效应”；要考虑员工的个人特质，将不同的员工置于不同的竞争环境，以形成良好的竞争氛围。要做到这些，管理人员要有识才之慧眼，爱才之心，保才之道，知人善任，广纳群贤，在组织内部形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，确保优秀人才脱颖而出。
（四）巧用“负位”激励
所谓“负位”是指人们的实际能力往往低于他所处的职位。事物总有两面性，“负位”常常会把事情干砸，但根据期望理论，管理者应为员工提供一份适当而具有挑战性的工作，这种挑战性的工作就是适当的“负位”，是一种较好的激励方式。因为对更“高位”的追求，可以实现目前的“归位”；对“升位”的追求，可以激励他把手头的工作干好更好。传统的人管理讲究能级对应原则，你有多大能耐就用到多大的岗位上。这其实是一种静态的人才管理观念，忽略了人的潜能。量才适用固然好，但并不能激发人的激情。因此，要积极创造“负位”，使其“跑起来摘桃子”，给予一定的压力反而会调动更多的积极性。“少和比自己水平差的人下棋”、“多与比自己优秀的人交往”说的就是这个道理。进行职业生涯设计，是创造“负位”的一种实践形式。存续企业为了稳定有才能的核心员工，可通过搞好职业生涯设计，对其产生长期激励，达到稳定和锻炼队伍的双重目的。
要实施“负位”激励，必须注意两点：一是要善于控制“负位”。岗位或者目标没有挑战性，不足以调动人的全部能量，太平常反而会消磨人的激情；岗位或目标太高，远离能力所及也起不到激励作用。所以实际“负位”激励，给拟任人选提供更高一级位置时，一方面要充分考虑位置与个人能力相“负”差距；另一方面还要充分考虑职位与个人特质相结合，不能“负”得太远。二要敢于“归位”。不是所有的负位激励都会取得理想的激励效果，因为职位可以带来权力，但不能带来权威；能增加力量，但不能增加能力；能提高收入，但不能提高素质。有的人，这种职位提升能激发加倍努力的激情，使能力和素质达到职位要求；但有的人可能从此坐享其成，无所作为，对于这种扶不起的“阿斗”，要果断地予以调整，使其“归位”。
（五）常用企业文化激励
人的欲望是无穷尽的，有限的物质激励或金钱永远无法满足员工无限的需要，这种需求，只有用无限的文化或精神给予满足。依照马斯洛的理论，自我价值的实现是人的价值的最高体现。所以，优秀的企业文化应该成为企业员工待遇的一个重要部分。企业文化是一种软性的凝合剂，它通过在企业中建立共同的价值观来强化员工之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，形成企业巨大的向心力和凝聚力。因此存续企业在物质待遇差一点的情况下，要解员工的失落感和攀比心理，就必须重视企业文化激励，加强对员工企业文化也是一种待遇的教育，使员工明白“有形的待遇是对以前的终结，而无形的文化待遇是促进自身的增值”，切实抓好具有本企业特色的企业文化建设，营造良好的文化氛围。为此，管理者应重点做好以下几个方面的工作：
1、要重视时效激励，建立良好的员工声誉机制。
追求良好声誉，符合人们自我实现的需要，因为人的良好声誉会给当事人带来长期收益。因此，当员工取得成绩时要进行及时祝贺，当员工取得突出成绩时要树立成为榜样，这样从精神上给人以及时肯定，会达到拴心留人之功效。需要注意的是，企业在表彰先进典型时，要避免先进终身制或先进轮换现象。
2、要树立人本思想，真心关心员工。
坚持以人为本要掌握员工的思想动态，关心员工的工作和生活，帮助解决其实际困难。要尊重员工的个性和价值，根据当今员工求知欲强的特点，为员工提供充分发展的空间，创造继续教育的条件。如果处于企业底层的员工都感觉到管理者对自己的关心，则整个企业都会受到鼓舞。
3、要善于创造一个愉悦的合作共事的公平竞争的环境，实施亲和激励。
有记者问美国时任通用公司总裁韦尔奇，你如何激励员工？他说“给属下写便条”，“突然通知作业经理共进千餐”“叫清五百名下属员工的名字”。他认为，管理者要加强与员工的交流与沟通，增加亲和力，并努力创造一个使员工心齐气顺的工作环境，同时要做到公正和公平。只有这样，才能激发员工的工作热情，充分发挥其聪明才智。
4、要尊重员工的主人翁地位，实施授权激励。
要敢于分权和合理授权，善于赋予下属以责任，并尽力做到融激励于责任。作为全球商业零售业的“巨无霸”，美国的沃尔玛公司成功的招数之一就是使员工享有高度“自治权”。沃尔玛大商场的商店经理总是让每位普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给产品降价。这样的“参与感”培育了忠诚。纵观世界成功的大企业总裁，总是研究如何把责任压到别人的肩上，如何通过用人和授权延伸自己的胳膊，以激发员工的积极性。
综上所述，管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开员工的创造力和积极性，因此石油存续企业一定要立足企业实际，创新思维模式，重视对员工的激励，加强对激励的研究，综合运用多种激励手段，善于用艺术的方法进行激励，真正建立起适应本企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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