领导授权赋能行为的维度确认与测量
领导授权赋能行为的维度确认与测量
王 辉
（北京大学光华管理学院，北京 100871）
武朝艳
（浙江广播电视大学萧山学院，杭州 311201）
张 燕
（北京大学心理学系，北京 100871）
陈昭全
（美国Rutgers大学商学院）
摘 要 本文采用实证研究的方法对中国企业情境下领导授权赋能行为（empowering leadership behavior）的维度及其测量进行了研究。首先采用开放式问卷收集了877条领导授权赋能行为的描述，归类分析表明，中国企业情境下的领导授权赋能行为包括9个类别，并在此基础上形成了封闭式问卷。201份有效问卷的探索性因子分析表明，领导授权赋能行为是一个6因素的结构，具体包括：个人发展支持、过程控制、权力委任、结果和目标控制、参与决策、工作指导。为了进一步验证领导授权赋能行为的结构效度，并考察问卷的信度和预测效度，在2家企业进行了问卷调查，获得了420份有效问卷。验证性因子分析确认了领导授权赋能行为的结构效度，内部一致性分析和回归分析的结果也表明，基于我国企业管理者的领导授权赋能行为量表具有较好的信度和效度，其对下属的心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺等工作结果有一定预测作用。
关键词 领导行为，授权赋能，测量，信度，效度
1 问题提出
如何进行有效的授权赋能（empowerment），使员工具有心理上授权赋能的感受（psychological empowerment），从而激励员工更加积极和全力地实现组织的目标，成为组织行为学与人力资源管理等学科研究的重要问题。
授权赋能这一概念与权力让渡（alienation）[1]、工作丰富化（job enrichment）[2]和参与管理（participative management）[3]等研究密切相关。20世纪80年代以来，授权赋能已经成为组织行为理论和企业管理实践广泛使用的概念[4~7]。学者认为，授权赋能是一组授予决策权的管理行为[8,9]，授权和决策权下放的思想是授权赋能的核心[6,7]。80年代后期，Conger 和Kanungo开始从心理学角度研究授权赋能，他们将授权赋能定义为下属“努力——绩效”期望或者“自我效能”提高的过程[10]。Thomas和Velthouse在Conger和Kanungo研究的基础上，从认知角度来探讨授权赋能的概念，他们将授权赋能所产生的动机（motivation）更加清晰地描述为“内在任务动机”（intrinsic task motivation），也就是对工作产生的发自内心的动力[11]。
大量授权赋能文献的研究结果证明，授权赋能能够影响员工的工作效率[12]、工作满意度[12~14]、情感承诺[15,16]和工作倦怠感[17]等，能够使员工与管理者共同对结果负责[18]，并对组织成功带来巨大贡献[19]。领导授权赋能行为就是领导赋予员工权力的一组管理行为，这种行为能够激发员工的内在动机，给员工和组织带来益处。这种着重员工内在动机及自我效能感的领导行为对管理者提出了有别于传统管理的新的要求。传统的领导行为，如任务导向的领导行为与人际导向的领导行为[20]，不能够很好地适用于授权赋能的情境。传统集权情境下和授权赋能情境下对领导行为的要求应该存在一定的差异[21]。鉴于领导行为对员工行为和态度的直接影响作用，Konczak等人编制了领导授权赋能行为问卷（Leader Empowering Behavior Questionnaire, LEBQ）[22]。他们提出了领导者授权赋能行为的6个维度：授予权力（delegation of authority）、承担责任（accountability）、自主决策（self-directed decision making）、信息分享（information sharing）、技能发展（skill development）和对创新绩效的指导（coaching for innovative performance）。他们经过实证分析还得出主管的这6类型行为与下属对被授权赋能的感知存在相关关系。Arnold等人对团队工作环境下领导的授权赋能行为进行了研究和测量，他们发现了5个维度：指导（coaching）、提供信息（informing）、以身作则（leading by example）、关心/团队互动（showing concern/interacting with the team）和参与决策（participative decision-making）[21]。
近年来，国内学者也开始关注授权赋能的研究与应用。李超平等人[14]采用实证研究的方法，在中国被试中，修订了Spreitzer[23]心理授权赋能量表。一些学者从领导行为角度对授权赋能的内容进行了描述性的探讨。学者们认为，授权授责、信任下属、转变角色、鼓励员工参与决策、在授权的同时进行适当控制等是有效授权的主要内容。
尽管学者开始研究员工的心理授权赋能知觉对工作结果产生的影响，但缺乏对心理授权赋能产生机制，如领导授权赋能行为的探讨，尤其是实证性研究。中西方文化的差异很有可能对领导的授权赋能行为带来很大的影响，在西方文化背景下，下属认为某些领导行为有助于产生心理上的授权赋能感，而同样的行为可能并不适合于中国文化中的下属。因此，在中国企业情境下，探讨组织内领导授权赋能行为的结构和内容不但能够帮助人们了解不同文化下领导授权赋能行为的差异，而且还能够认清领导授权赋能行为对下属行为和态度的影响机制。然而，目前还没有适用于中国文化背景的测量领导授权赋能行为的量表，本研究拟解决此问题，为国内学术界开展相关方面的研究奠定基础。
本研究通过开放式问卷调查的方法，获取定性描述领导授权赋能行为的典型表现，经过编码、归类等内容分析的方法，探讨能够全面衡量中国企业情境下领导授权赋能行为的维度。在此基础上，发展出具有一定信度和效度的测量工具，并检验领导授权赋能行为与员工心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺等变量的关系，以便为授权赋能在我国组织中的更好应用提供指导和理论依据。从理论角度看，本研究可以丰富领导行为研究以及心理授权赋能研究等方面的理论；从实践角度看，本研究结果可以更全面、更深入地描述领导授权赋能行为及其对员工产生的影响，这是管理实践者所希望了解并不断实践的内容。
2 研究1：领导授权赋能行为维度的确认
研究1运用关键事件归纳总结的方法探讨中国组织情境下，领导授权赋能行为的基本维度和典型表现。通过开放式问卷收集被试关于领导授权赋能行为的典型描述，然后将这些描述进行内容分析和归类，形成初步类别。
2.1 被试
本研究采用的被试是北京某大学的56名全日制MBA学生。被试中69.2%为男性，30.8%为女性；样本平均年龄为28.3岁（标准差=3.03）。被试在公司工作过的年限从3年至13年，平均年限为6.15年（标准差=2.65）。其中，61.5%为基层主管，36.5%为中层主管，2.0%为高层主管。被试中30.8%来自国有企业，26.9%来自民营企业，17.3%来自外商独资企业，7.7%来自股份/合作企业，1.9%来自中外合资企业。
2.2 方法
2.2.1 开放式问卷调查
首先给出领导授权赋能行为的定义，被试根据他们的经验和观察回答以下两个问题：（1）请您列出几项您的上级的授权赋能行为的典型表现；（2）请您列出几项您对您的下属的授权赋能行为的典型表现。
2.2.2 编码和归类
56名被试共列出了877条描述。本研究使用的方法类似于Law等人[24]的内容分析的方法，运用归纳总结的方法确定中国企业情境下的领导授权赋能行为的基本维度和典型表现。Van de Vijver和Leung[25]认为，这种归纳总结的方法在跨文化研究中尤其重要，这也是本文运用这种方法进行研究的理论根据之一。
根据被试所列出的描述，首先由组织行为学领域的三位专家一起对随机挑选的110条描述进行编码和逐条归类，建立类别并加以定义。该步骤的目的是为后续的分类活动建立初步的类别体系。然后，由三名博士研究生来对所有的描述进行编码和归类，要求他们按照以下步骤和原则完成整个过程。
第一步：要求三名博士研究生对所建类别进行学习理解，然后独立将已分类的描述重新分类归入已建类别中。完成之后进行讨论，对与专家归类有分歧的描述和专家讨论后达成一致。
第二步：这三名博士研究生对于其他未归类的描述按照类别进行独立归类。他们还可以根据自己的理解建立一些新的类别，要求类别的建立要相互区别，尽量不能有所重叠。在建立一个新的类别后，要求他们写明该类别的名称及定义。
有时，也许类别之间的相互交叠性会使得一些描述与两个或多个不同类别的意思都相关，这时，可以在每个相关类别下都记录下该描述，在必要的时候，也可以新建一个类别来更加准确地概括此类信息。
第三步：在这三名博士研究生独立划分完毕后，进行讨论，将划分的类别进行综合和调整，确定初步的类别。同时还将上一步划分过程中新界定的类别进行商榷和确定，目的是最终形成一个三名博士研究生公认的、一致的维度初步划分结果。
2.3 结果
根据上述方法，最后得到了9个类别（见表1）。表1的项目个数合计908条，多于最初的877条描述，这是由于类别之间的相互重叠性使得有些描述被划分到两个或多个不同类别下。据此，我们确定了中国组织情境下的领导授权赋能行为包括9个类别，即，工作指导、权力委任、参与决策、个人发展支持、过程控制、结果和目标控制、工作成就认可、家长式领导、提供保障。
表1 领导授权赋能行为的归类分析结果
3 研究2：领导授权赋能行为的量表发展
在研究1的基础上，研究2的目的是编制封闭式问卷，发展测量领导授权赋能行为的工具。以在职MBA学生为样本，收集数据，通过探索性因子分析（exploratory factor analysis）进行题目筛选及结构确认，并考察量表的内部一致性信度（internal reliability）。
3.1 被试
本研究采用的被试是北京某大学的201名在职MBA学生。其中，75.4%为男性，24.6%为女性；61.3%在25岁到30岁之间，36.7%在31岁到36岁之间，2.0%在37岁以上。被试在目前公司的工作年限从半年至26年，平均年限为5.35年（标准差=3.58）。被试中54.8%为基层主管，33.5%为中层主管，11.7%为高层主管。被试在目前岗位的工作年限从1个月至15年，平均年限为2.81年（标准差=2.24）；与目前主管共事的年限从1个月至7.5年，平均年限为2.40年（标准差=1.95）。36.0%的被试来自国有企业，21.0%来自外商独资企业，19.5%来自民营企业，9.5%来自股份/合作企业，9.5%来自中外合资企业。
3.2 方法
3.2.1 问卷编制
根据研究1归纳出的类别，参考西方领导授权赋能行为的问卷，并参照中国企业管理者的意见，在类别中挑选典型行为，分别编制4至6道题目。再请领导行为领域三名研究专家对题目的适当性和问卷的科学性进行评定，最后形成了领导授权赋能行为的问卷（见附录1），共35道题目。以Likert五点量表来测量被试的直接主管所表现出来的领导授权赋能行为，从1代表“非常不同意”，到5代表“非常同意”。
3.2.2 统计分析
使用SPSS11.0对问卷收集到的数据进行探索性因子分析，运用主成分分析法和斜交旋转法抽取因子。采用特征值大于1，因子载荷不低于0.40，交叉载荷大于0.40等标准删除项目。
3.3 结果
在项目删除之前，先对数据进行了Bartlett球体检验，并计算出KMO测度统计量。结果表明，Bartlett球体检验的为3582.19（=595，p＜0.001），KMO的值为0.89，表明这些题目适合进行因子分析。经过先后11次删除项目，最终抽取了6个因子24个项目。所得到的结果如表2所示。
因子分析的结果表明，6个因子累计解释方差的比例为66.37%，各个项目在相应因子上都具有较大的载荷，处于0.54至0.84之间。6个因子的克隆巴赫一致性系数（Cronbach ）分别为：0.87，0.68，0.83，0.75，0.82和0.82。因子一有6道题，其主要内容包括关心员工个人成长和职业生涯规划、提供培训和学习机会、允许工作中的失误等，我们将该因子命名为：“个人发展支持”。因子二有4道题，其主要内容包括严肃指出工作中的过错、经常询问工作进展情况、定期抽查工作等，我们将该因子命名为：“过程控制”。因子三有3道题，其主要内容包括充分授权、给予权限等，我们将该因子命名为：“权力委任”。因子四有4道题，其主要内容包括注重工作目标、按时考核工作完成情况、注重工作结果等，我们将该因子命名为：“结果和目标控制”。因子五有4道题，其主要内容包括积极倾听意见和建议、尊重和重视建议、创造机会使充分发表意见等，我们将该因子命名为：“参与决策”。因子六有3道题，其主要内容包括给予工作上的鼓励、帮助和支持等，我们将该因子命名为：“工作指导”。
值得注意的是，尽管我们在筛选项目时，考虑到了项目的意义及所属类别，但“工作成就认可”、“家长式领导”和“提供保障”这三个类别并没有出现在最终的因子结构中。这是因为，这些题目在因子分析中大部分题目载荷在别的因子上了，如“个人发展支持”和“过程控制”等因子，小部分题目的因子载荷过低，因此，没有形成一个独立的维度。一种可能是因为中国员工会把领导者“工作成就认可”或“家长式领导”知觉为领导者“个人发展支持”或者是领导者的“过程控制”造成的。
表2 领导授权赋能行为量表的探索性因子分析结果（n=201）
4 研究3：领导授权赋能行为的效度检验
在研究1和研究2的基础上，研究3将以企业员工为被试，收集更广泛的样本对上述建构的测量工具进行信度和效度的检验，着重检验结构效度（construct validity）和预测效度（predictive validity），形成正式的领导授权赋能行为的测量工具。
4.1 被试
469名来自两家企业的被试组成了研究3的样本，其中，一家企业是股份/合作企业，另一家企业是外商独资企业。有效问卷为420份，回收率为89.55%。被试中63.2%为男性，36.8%为女性；年龄在17岁到42岁之间，平均年龄为24.3岁（标准差=3.59）；59.8%为技校或中专学历及以下，15.0%为大专学历，14.3%为高中学历，10.9%为大学以上学历；在目前企业的平均工作年限为3.4年（标准差=2.33），在目前岗位的平均工作年限为2.2年（标准差=1.85），与目前主管共事的平均年限为2.3年（标准差=1.79）。要求被试只对其直接的主管（即，考核他/她业绩、或直接管理他/她的人）进行评估，而不是组织中的其他领导。被试的直接主管中56.8%为男性，43.2%为女性；在目前企业的平均工作年限为4.86年（标准差=2.15）。
4.2 方法
4.2.1 研究工具
采用研究2发展出的领导授权赋能行为量表（见附录2），以Likert五点量表来测量被试的直接主管所表现出来的领导授权赋能行为。为了考察该量表的预测效度，本研究还采用了Spreitzer[23]的心理授权赋能感问卷（见附录3）、Hackman等人[26]的工作满意度问卷（见附录4）和Meyer等人[27]的情感承诺问卷（见附录5）分别对被试的心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺进行了调查。这些问卷在本研究中的内部一致性分别为：0.83，0.77和0.77。
4.2.2 调查过程
调查分两次进行。先由被试对其直接主管的领导授权赋能行为进行了评估，两个星期后，被试对其心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺进行自我评估。所有的问卷都装入信封发放给被试，并告知被试本研究的学术性目的，还向所有被试保证问卷信息的保密性。填好的问卷由被试放入信封，封好后交还给发放问卷的研究者。
4.2.3 统计分析
使用SPSS11.0对问卷收集到的数据进行描述性统计和信度分析，再使用LISREL8.72进行验证性因子分析（confirmatory factor analysis），最后采用回归分析考察了领导授权赋能行为对员工心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺的影响。
4.3 结果
4.3.1 描述性统计
表3列出了本研究中各个变量的均值、标准差、相关系数和克隆巴赫一致性系数。领导授权赋能行为的6个维度的相关系数在0.37和0.74之间，说明它们在结构上存在一定的联系。领导授权赋能行为6个维度与心理授权赋能感的相关系数在0.20和0.38之间，与工作满意度的相关系数在0.18和0.37之间，与情感承诺的相关系数在0.19和0.39之间，都存在显著正相关。同时，各个量表的信度系数也达到了可接受的水平。
表3 主要变量的均值、标准差、相关系数和克隆巴赫一致性系数
注：① 表中的相关系数的p值均小于0.01；
② 括号中的数值是变量的克隆巴赫一致性系数（Cronbach ）；
③ n=420。
4.3.2 验证性因子分析结果
对问卷项目可能包含的模型如1因素模型、3因素模型、5因素模型和6因素模型进行比较，以确定6因素模型是否为最优。其中，1因素模型即所有项目只含有一个维度，3因素模型为含有三个维度，5因素模型为含有五个维度，6因素模型为含有六个维度。从表4的验证性因子分析结果可以看出，6因素模型的各项拟合指标均达到测量学要求，说明领导授权赋能行为的6维度结构得到了验证。
表4 领导授权赋能行为量表的验证性因子分析结果（n=420）
4.3.3 回归分析结果
西方学者对授权赋能的实证研究结果证明，领导的授权赋能行为与下属的心理授权赋能感[22]、工作满意度[12~14]和情感承诺[15,16]存在相关关系。因此，为验证领导授权赋能行为6因素模型的预测效度，本研究采用层次回归分析（Hierarchical Regression Model）的方法，考察领导授权赋能行为与员工的心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺等效标变量的关系。在回归过程中，我们首先将人口统计学变量作为第一层变量放入回归方程，然后将领导授权赋能行为的6个维度作为第二层变量放入回归方程，并计算两层之间R2的变化以及这种变化的F检验值，考察R2是否有显著的提高。所得结果列在表5。
表5的结果表明，领导授权赋能行为在控制人口统计学变量的基础上，能够显著预测下属的心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺，解释的变异量分别增加了17%、20%和21%。可见，本研究发展出的领导授权赋能行为对员工的心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺具有显著的预测。具体来讲，个人发展支持维度对心理授权赋能感（β=0.26, p<0.01）、员工工作满意度（β=0.29, p<0.001）和情感承诺（β=0.28, p<0.001）有显著的预测作用。结果和目标控制维度对心理授权赋能感（β=0.16, p<0.05）有预测作用。工作指导维度对员工工作满意度（β=0.28, p<0.001）和情感承诺（β=0.19, p<0.01）有显著的预测作用。需要说明的一点是，权力委任对情感承诺的回归系数为-0.18，这并不说明权力委任对情感承诺有负向的影响作用，因为二者之间存在显著的正相关（r=0.19, p<0.01）。之所以β=-0.18，其原因是由于领导授权赋能行为的6个维度之间存在共线性（multi-colinearity）的因素，它们在进入回归方程后产生了抑制效果（suppress effect）。当我们将权力委任一个维度放入回归方程时，其对情感承诺的回归系数为0.18（p<0.01）。
表5 领导授权赋能行为与效标变量的回归分析结果
通过研究3的效度检验，可以认为，领导授权赋能行为的6维度结构具有较好的内部一致性信度、结构效度和预测效度。
5 讨论
本研究首先采用归类的方法总结出中国组织情境下领导授权赋能行为的构成因素，然后通过探索性因子分析的方法发展出一个由个人发展支持、过程控制、权力委任、结果和目标控制、参与决策、工作指导等6个维度构成的中国组织情境下领导授权赋能行为的测量工具，再通过验证性因子分析和回归分析的方法对该6维度测量工具进行了验证，最终发展出中国组织情境下领导授权赋能行为测量工具，共6个维度24个项目。
我们得到的这6个维度与西方的相关研究结果存在相同的维度（etic dimensions）和不同的维度（emic dimensions）。这6个维度中的4个维度与西方的领导授权赋能行为测量工具类似。其中，“个人发展支持”维度与Arnold等人[21]提出的授权领导行为问卷（ELQ）的“关心”维度相似，“参与决策”维度与该问卷的“参与决策”维度相似，“权力委任”维度与Konczak等人[22]提出的领导授权赋能行为问卷（LEBQ）的“授予权力”维度相似，“工作指导”维度与该问卷的“指导”维度相似。但是，由于中西方的文化差异，在中国组织情境下，下属更注重领导对自己工作方方面面的关怀和支持（包括个人职业生涯规划等）。
“过程控制”和“结果和目标控制”这两个维度则是中国组织情境下所特有的。该研究结果与Tsui等人[28]提出的中国企业管理人员的领导行为的维度中的“阐述愿景”和“监控运营”等维度具有相似的内容。这与中国几千年儒家传统文化具有密切的关系。“等级观念”和“服从”等思想是儒家文化的重要内容。尽管当今中国组织环境发生了巨大变化，但这些思想仍然根深蒂固，而且隐含在管理者的领导行为当中[29]。在西方学者对领导者控制行为的研究中，一种经典范式是领导者对员工严格控制（strict control）辅之以相应奖惩[11]，员工的角色主要就是顺从，工作任务对员工仅具有工具性价值（instrumental value）[5]。与此相反，新的管理范式是宽松控制（relaxed/broad control），并强调员工对任务本身的内在承诺（internalized commitment）[11]。领导授权赋能行为能使员工具有心理授权赋能感，对员工意味着一种增加的“内在任务动机”（intrinsic task motivation），是员工从任务中直接得到的积极的有意义的动力[11]。
同时，“过程控制”和“结果和目标控制”这两个维度的出现也受到中国目前经济和社会发展阶段的影响。中国现处于转型式的市场经济环境下，很多法律、制度、规范等体系都还没有完全地建立起来。在这种环境下，领导在实施管理的过程中，如果没有适当的监控，可能会导致下属对权力的滥用。因此，为了避免“一抓就死，一放就乱”，领导在授权的同时，必须对下属进行必要的过程及结果的监控。
值得关注的是，中国学者对领导理论的新范式——变革型领导（transformational leadership）进行了的研究，变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到原来期望的结果[30]。李超平和时勘的实证研究表明，在中国文化背景下，变革型领导是一个四维的结构，包括德行垂范、愿景激励、领导魅力与个性化关怀[31]。中国组织情境下的领导授权赋能行为虽然与变革型领导在个别维度内容上存在相关，比如“个性化关怀”，但是在很多维度内容上具有很大不同。例如，领导授权赋能行为侧重如何通过授权给下属、同时给予下属适当的监控来影响下属、提高下属的工作业绩，变革型领导则更多强调领导自身的行为，如鼓励合作、智力激发等。也就是说，变革型领导更多的是指一种领导风格，而领导授权赋能行为则强调的是领导与下属的互动过程。
本研究对中国组织情境下领导授权赋能行为的6维结构的发现以及相应量表的发展具有一定的理论意义和应用价值。从理论角度看，研究结果说明了中国组织情境下的领导授权赋能行为与西方组织情境下的领导授权赋能行为在结构上存在差异，揭示了中国组织情境下领导授权赋能行为的结构和内容，弥补了国内此方面的研究不足，丰富了领导行为研究以及授权赋能研究等方面的理论。从实践上看，研究结果更全面、更深入地描述了领导授权赋能行为及其对员工的影响机制，为领导者如何对员工施加影响提供更加可靠的参考依据和指标，最终帮助管理者提高员工及组织的绩效。
需要指出的是，本研究在数据收集过程中的一个局限是可能存在的来自共源的偏差，因为领导授权赋能行为和员工心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺都是由员工来评估的，但是我们已经在测量上进行了时间区隔将共源偏差降到了最低。在未来的研究中，可以结合员工的直接主管的评估来避免类似误差的出现。另外，本研究的被试是MBA学生和我国两家企业的员工，研究对象的代表性有一定的局限，在今后的研究中，应在更广泛的样本中验证各个维度之间的关系及对结果变量的影响作用。最后，在未来的研究中，一个比较重要的问题是针对领导授权赋能行为的理论进行深入的探讨和研究。尤其是在中国组织情境下，哪些因素会影响领导授权赋能行为，以及领导授权赋能行为对下属产生影响的作用机制等等方面都值得进行深入的探讨和研究。
6 结论
本文通过三个实证研究，得到了以下结论：
（1）中国组织情境下的领导授权赋能行为是一个6维度的结构，包括个人发展支持、过程控制、权力委任、结果和目标控制、参与决策、工作指导。
（2）本研究所发展的领导授权赋能行为量表具有较好的信度和效度，可供今后同类研究使用。
（3）领导授权赋能行为对下属的心理授权赋能感、工作满意度和情感承诺有一定的预测作用。
参考文献：
附录：研究中用到的量表
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领导授权赋能行为的维度确认与测量.doc
