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高职院校教师绩效考核存在的问题及对策

      【摘要】文章从高职院校教师绩效考核的意义出发，结合高职院校教师工作岗位的特殊性，并就高职院校教师绩效考核中目前存在的关键问题进行系统分析，并在此基础上提出了改进对策。

       【关键词】高职；教师；考核；对策

　　一、绩效考核在高校人力资源管理中的重要意义
　　党的十七大已将科学发展观写入党章。高职院校落实科学发展观，关键是人才培养质量的提高，而高水平的培养质量归根结底是建立一支过硬的教师队伍。各高职院校已十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。高职院校作为我国高等教育的重要组成部分（已逾全国高校半数之多），其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣。

　　绩效考核作为人力资源管理的中心环节，它是用科学系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，以达到对组织及个人绩效改善的目的。绩效考核结果将为组织的人员管理工作提供参照标准，有利于对人员进行激励，从而优化资源配置。高职教师的绩效考核是依据教师岗位职责，对教师是否胜任本岗位工作所规定的政治思想、职业道德、工作实绩等进行全面系统的评价。通过计划、沟通、评价、反馈、指导等一系列绩效管理行为，调动高职教师工作主动性和积极性，最终实现组织的远景目标，同时教职工绩效考核的结果是确定职工晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据。通过绩效考核能正确评价教师的思想品德、业务能力、工作实绩，能为高职院校的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平、公正、合理的竞争氛围，从而促进教师队伍整体水平的提高。然而，在现实中教师绩效考核这一行为的结果却不如人愿，理论上的必要性与现实中的困惑形成强烈的反差，使我们有必要对高职院校教师绩效考核中存在的问题进行反思。
　　二、高职院校教师工作岗位的特殊性
　　高职院校的教师由于其工作的特殊性，决定了其绩效考核同企业员工的考核不同。高职院校教师工作的特点主要体现在：
　　（一）劳动时空弹性大，工作具有隐蔽性
　　高职院校教师的工作量很难用数量来全面衡量，这是由于教师的工作主要以脑力劳动为主这一特性决定。教师要搞好教学，需要花费“八小时之外”的大量时间，没有固定的工作空间，比如，网上答疑、课外辅导、技能指导等等，都使教师在劳动过程中耗费的时间和精力长期处于超负荷状态，增加了绩效考核工作的难度。
　　（二）教学效果具有滞后性
　　高职院校教师主要从事专业性、实践性较强学科的教学，但教学效果无法像中小学教师那样从学生的考试成绩或升学率来做出评价，而更多地需要学生走向社会，接受用人单位的检验后才能体现出来。另外，学生对教师所传授知识的灵活运用能力还取决于学生本身素质的高低，这就隐藏了对教师劳动评价难以十分准确与公正的可能。
　　（三）教育成果具有集体性
　　学校的教学活动必须靠教师个体的独立性和创造性来实施，然而教师的教育成果又不单是个人劳动所能取得的，有赖于教师集体的共同努力，甚至包含了从幼儿园、小学到中学的无数教师的辛勤劳动，因此高职院校教师的教育成果是教师集体劳动成果的结晶，这也增加了绩效考核工作的难度。
　　鉴于高职院校教师工作岗位的特殊性，需要绩效考核的主管部门在准确掌握其职业特点的基础上，进行认真研究和分析，灵活地制定相应的考核体系。
　　三、高职院校教师绩效考核中存在的主要问题
　　由于高职院校组建时间较晚，经验不足，还没有形成一套科学的公认的考核体系。尽管很多学校对教师的绩效考核工作也作了很大努力和尝试，取得了不少成绩，但或多或少都存在一些问题，笔者通过深入调查分析后发现主要存在以下问题：
　　（一）对绩效考核制度认识不足
　　目前，一些高职院校的考核体系大都处于初级阶段，还未能充分认识到教师考核工作在学校人力资源管理方面的重要性，一些学校重视人才的引进和培训，但轻视人才的使用和考核，不能充分调动这些人才的积极性和创造性。绩效考核给教师的印象就是：绩效考核是在走过场、赶形势，考核只是在年终发奖金或课时津贴时进行利益分配的依据和工具。
　　（二）考核的指标体系不科学，定性分析多，定量分析少
　　目前一些高职院校现行的考核办法基本上是沿用老一套“行政事业单位的工作人员年度考核”办法，依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，但在具体实施考核时，没有根据实际情况对这些指标进行分解或分解得不具体、不全面，考核标准偏重于定性，没有量化标准或量化标准太复杂繁琐，考核者往往凭经验，凭印象来评价，打“人情分”、“印象分”。科学的考核结果应该依凭科学的考核制度和方法来获得，否则会导致考核的片面性和不科学性，难以取得考核实效。
　　（三）考核方法过于简单，缺乏科学性和客观性
　　一些学校对教师的考核方法主要是通过组织任课教师所在班级的学生对教师的教学水平评分，以及教学督导的抽查打分和教师所在的教研室对其教学效果和科研水平打分。虽然这几次评分大体上可以反映教师的教学态度、教学水平和教学效果，但考核受人的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素会影响考核结果的公正性。比如：有些学生在给老师打分时，如教师管得松，考试易通过就打高分；如老师管得严就报复，给这样的老师打低分。其结果导致一方面向社会输送的是劣质毕业生，另一方面那些负责的老师可能因为学生打分不及格而被转岗或解聘。

　　（四）缺乏绩效反馈与沟通，影响考核目标的实现
　　考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，从而达不到考核的目的。
　　四、改进高职院校绩效考核的对策
　　（一）树立和宣传科学的绩效管理思想，摒弃单纯的绩效考核
　　绩效考核的目的不在于考核教师，而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，要重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。
　　（二）改革传统考核办法，科学构建定量考核指标体系
        建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高校教师队伍的实际，因此，人事部门一定要将教师各方面情况进行统计和分析，运用教育统计学和教育测量与理论进行分析指导，建立数学模型，并科学地调整权重，使之达到最优化。
　　定量考核是绩效考核的重点。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容和分值。我们对所有考核的项目进行量化赋分，用积分的多少进行对比，假设Y为考核总评价系统，yi为各个不同的考核方式系统，ai为考核方式系统在总体考核体系中的权重分值，则有Y=∑aiyi.。。
　　（三）制定科学规范的考核流程
　　目前，高职院校教师的绩效考核工作普遍存在考核程序缺失，没有遵循基本的考核流程，导致考核目标偏离，考核效果失真。根据绩效考核的目的和高职院校教师工作的特殊情况，笔者认为科学规范的考核流程应分为以下几个步骤：
　　1.  制定教师绩效计划。在新的学年开始前，学校中层管理者（系主任或教研室主任）与教师共同参与制定该年度的绩效计划，双方进行协商达成共识后，教师对自己的工作目标做出承诺并以书面形式予以确认。通过制定教师个人绩效计划，可将被动的事后考核转变为主动的事前规划。
　　2.绩效计划实施与管理。教师按照制定的绩效计划开展工作，在此过程中，学校的管理者要对教师的工作进行指导和监督，不能“重结果，轻过程”。对发现的问题要及时解决，由于“计划赶不上变化”，如客观条件发生变化，管理者要对绩效计划进行相应调整。
　　3.  绩效考核的实施。在绩效期结束，管理者依据绩效计划对教师的绩效目标完成情况进行考核。在实施过程中，一定要确保考核的严肃性和公正性、科学性。
　　4.   绩效考评结果的反馈。绩效考核结果出来后，系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的反馈谈话，使教师了解自己的成绩和不足之处。同时，教师可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，以请求上级的支持。要充分利用绩效考核的结果，以起到激励和鞭策作用。
        总之，高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分教师绩效考核工作政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供了有力保障。

【参考文献】
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