浅谈我国企业的核心竞争力
【摘要】随着全球经济一体化和知识经济的到来，核心竞争力成为企业取得和保持竞争优势的源泉。本文阐述了核心竞争力的概念和特点，研究了经济全球一体化趋势下跨国公司的核心竞争力,得出我国企业与跨国公司的一个主要差距在于我国企业缺乏持续发展的核心竞争力。并结合跨国公司的经验，为我国外贸企业提升自己的核心竞争力提供战略决策。
【关键词】核心竞争力 跨国公司 学习型组织 信息化管理
【Title】The Enterprises’ Core Competence of Chinese
【Abstract】 With the global economic integration and the arrival of knowledge economy. Core competence has become the source of getting and maintaining competitive advantage for enterprises. This article related the definition and concept of core competence. Also analyzed the core competence of Multinational Corporation under the trend of the economy globalization. Then got to the conclusion that the main gap between the corporations inside and outside our country is the inside ones’ lacking core competence on sustainable developing. At last this article also afforded some strategic for inside corporations to enhance their own core competence.
【Key words】core competence;transnational corporation;Studying type organization ;informational management
【正文】
[前言]在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有呢？人们无法简单地从企业所处的行业、企业的所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解答这一问题。企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展对所需资源进行的争夺。企业竞争力是企业争夺资源的能力，传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业可持续性生存和发展，就必须有比其竞争对手更强的长期性资源优化配置能力，也就是必须有很强的核心竞争力。
一、什是核心竞争力
核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一，"核心竞争力（CORE COMPETENCE）"这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的，他们指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”核心竞争力可更详细表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力它具备了以下6点特征：
1、价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。
2、局部性。核心竞争力是企业在某一局部产品或服务或过程上具备区别于竞争对手的特别优势而确立的竞争优势，而不是指企业每个部分都优于竞争对手。
3、延展性。核心竞争力是一种基础性的能力，是其他各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发展。
4、独特性。企业的 任何一项专长要成为核心竞争能力，必须独树一帜，且不容易被模仿和替代。
5、集合性。核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它是企业经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。
6、时间性。核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是并不表示它永远不能被竞争对手模仿超越，企业必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。
核心竞争力已经成为当今企业市场竞争成败的关键因素，更是企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。
二、跨国公司的核心竞争力研究
跨国公司几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。一家公司或企业通常具有多种能力。但对于具体企业来，不是每种能力都同等重要。核心能力是指公司或企业能力中那些最基本的、能使整个公司或企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的能力。
环顾世界知名跨国公司，虽然他们的主营领域就是他们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。因此，核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。
以美国著名的通用电气（GENERAL ELECTRIC）公司为例。1981年，GE的经营还不错，懂事长兼首席志执行官JACK WELCH上任后却认为通用电气公司本身一直依赖于传统产业，而且公司已经变成了互不相关事业的一种混合体。之后，JACK WELCH便着手进行改革。对于下属几百个字公司中，不是位居行业中数一数二者，就限期整顿或者卖掉；数一数二者予以加强。这次业务重组的原则简称为“数一数二”原则。经过大规模的调整，GE只保留了12个集团，从而，GE的核心业务及核心竞争力由此得到了加强和拓展。从JACK WELCH初掌GE时，GE的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排第十，而到2000年时，GE的销售收入达到1300亿美元，盈利127亿美元，市场价值连续两年居世界第一，即便在全球经济萧条的2001年，GE的全年盈利也高达141亿美元，又创历史新高。从中，我们或多或少能探究出一点GE公司所打造出GE核心竞争力。
同样，在20世纪90年代中期，10家德国最大的公司都在进行战略调整，调整后的企业竞争力显著增强。如：戴姆勒奔驰公司（DAIMLER-BENZE AG）。DBAG发现自己的核心竞争里在轿车上，尽管DBAG卖过电器及其它产品，但是它80%的利润来自于奔驰轿车，于是它收缩跨行业业务，突出核心业务，精力集中于交通运输领域（航天、航空、轨道、汽车），非强项的业务卖掉或合资。德国企业的战略调整和改革基本上代表了欧洲跨国公司调整的趋势。
而1998年以来，日本企业也被迫进行全面深入的改革，这对日本企业传统的经营目的、经营管理体制以及企业文化是一场代价高昂的全面冲击。日本企业的改革内容包括有：
第一，重视股东盈利，把股东、员工和客户三者的利益摆在同等重要的地位。
第二，对原有业务进行选择和集中，突出有竞争力的主营业务。
第三，从以日本为中心的国际化转变为世界市场为目标的全球化，如丰田汽车公司995年制定了以“推进本土化”、“扩大进口”为代表的“新国际商业活动计划”。
第四，进行企业管理结构的改革，如伊藤忠商事在总公司下面按照不同业务组建8个分公司，分公司独立经营，独立核算，总公司负责全公司战略管理使企业经营决策更加贴近市场，对市场变化反应更灵活和更迅速。
第五，增加企业财务透明度，实行美国式的联结结算、注重公司的市场价值。
第六，改革过去作为日本企业优点的“终身雇佣”制和“年功序列”制。
由此可见，为应对世界经济一体化而日趋激烈的国际竞争，一个企业必须具有作为其竞争优势的核心竞争力。并且，动态、开放的竞争环境使得核心竞争里的培育成为企业永恒的目标和任务。没有核心竞争力的企业将难以赢得竞争，不能维持和开发新的核心竞争力的企业也将难以生存和发展。
三、我国企业缺乏持续发展的核心竞争力
目前我国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革时期的前十年，很多人一下子就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新或者聪明才智的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家成功与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步。但这些对公司的生存起过大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。就如我们在前面说明过的，核心竞争力的定义为根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像目前联想或海尔的规模优势，品牌优势，在市场中的领导者地位，经销渠道的管理甚至技术专利都不是他们的核心竞争力，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣。
不懂得企业暂时的比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就像一个服用兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。为什么会这样？根本原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是国内目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是到组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或政府专营公司对某些特殊的资源的垄断，还是像格兰仕靠质量，价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识，技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用无关。
相反，如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后（这一点与我国企业家是一样的，我国企业家在这一点甚至有更多的创新），通常会采取三个步骤来获得持续的能力：
第一，是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。比如福特公司在1920年为自己树立的长期目标是“在美国普及汽车”，而为员工树立的核心价值观是“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光”，SONY公司在上世纪50年代树立的长期目标是成为世界著名企业，以改变日本产品的不良印象，而为员工树立的核心价值观是：“1。提升日本的文化和国家地位；2。勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3。鼓励个人才干和创造”。
在这一点上，不少国内企业要么是将雇主思想“神化”，要么往往是做一些形式多于内容的东西。而这两种做法都完全背离了企业目标与核心、价值观提出的初衷。为什么公司远景与核心价值观会成为构成企业持续的重要源泉？我们可以去看一下花旗银行在1915年为自己树立的远景：“成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构”。对比一下花旗银行目前的行业地位和运行机制，我们就会懂得伟大的侦探福尔摩斯那句话的道理：这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里，而是我们要朝哪个方向走。而我们之所以以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。在这一点上我们可以去品味摩托罗拉的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。
第二，建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如SONY的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争能力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是基于信赖这一能力而建立的。
而我国大部分企业的扩张，根本不看自己有没有这个能力。所以我很怀疑联想做房地产的扩张战略是不是建立在自己的核心能力基础上，也很怀疑目前我国许多热衷多元化的企业的出发点是不是自身的核心能力。
第三，建立基于今天、明天和后天的三层业务链。企业持续增长是一系列对业务精心安排的制度结果。跨国公司之所以能够持续的增长，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务（今天的业务）；在第二层面建立新业务（明天的业务）；在第三层面选择企业长远发展的新生业务（后天的业务）。这与核心竞争力的第六个特征是一致的，核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是并不表示它永远不能被竞争对手模仿超越，企业必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。比如在1997年、1998年摩托罗拉寻呼机在我国还是个非常优势的产品，占到了70%、80%的市场份额。但在当时摩托罗拉公司就在为一个问题做准备，这就是寻呼机衰亡之后，摩托罗拉怎么办？事实上，当寻呼机在我国卖的非常火的时候，摩托罗拉就已经做出了2、3年之后退出这个市场的决定，就已经开始在无线通讯终端，而不是基于手机或呼机，开辟它的增长业务。相比起来，我国的一部分企业恐怕是非要到山穷水尽的地步，才会去想怎么办。
四、提升我国企业的核心竞争力的具体措施
中国加入世贸组织后,正面临着经济、政策环境和创新观念全球化。我国企业在地方上的垄断经营优势已基本丧失,新的竞争优势尚未形成；国有企业组织形式和业务操作流程已基本失去应有作用,新的竞争方式尚未突破；传统的管理办法已处于尴尬的局面,新的管理办法尚未完善。面对新形势,我国企业如何提高国际竞争力已成为一个非常突出的问题。
（一）灵活运用内外优势，有效利用企业内部、外部资源
1、寻找企业发展战略的结合点
（1）做到内外结合，及时了解国内国外两个市场的市场信息，在国内外设立办事处,建立合作伙伴关系,开拓国际市场。
（2）对企业的经营项目进行改造和拓展,除了进出口业务还要创造条件把企业办成进出口商品的周转、咨询和展示中心,进行多种项目经营,不但要进行资产经营,还要进行资本经营,甚至进行智力经营。
（3）建立产品研究开发中心,增强产品科技含量，提高产品竞争力以适应国际市场。
2、努力提高综合营销能力
（1）实现营销分离。大胆改造企业现有业务操作结构,实行营销分离,重点在外贸发展上动脑筋、下功夫。
（2）实现连锁营销。在上面提到布点的情况下,进行营销的形象统一化、经营流水化、销售网络化、服务多元化。
（3）实现品牌营销,提升产品档次,开好各个大店,甚至可以直销经营。
（4）网络营销,与知名网站合作,充分利用现代营销手段，建立良好的网络营销渠道。
3、全面提高企业信息化管理信息的采集、传输、处理、运用要系统化。
（1）信息的量化。所谓量化,就是确定管理内容的标准,并变抽象为具体,变定性为定量,变模糊为数字的一种开放型、明白化的管理办法。采集信息在传输前要进行量化,为本企业人员所接受。
（2）信息的简化。企业经营过程中要及时根据信息的反馈情况进行简化、优化和合理化。
（3）对企业不增值的部分要简化,对有参考价值的信息要进一步优化,对适合的信息要根据本企业的情况进一步合理化。
（4）信息的网络化。要强调企业内部的资源共享,有利于沟通,要对信息进行分级管理,避免泄密和管理上出现漏洞；要对传递信息的渠道进行设计,有利于指挥,提高工作效率。
（二）充分应用国际惯例，创新管理思维
1、就对外运用规则来说,应避免与规则冲突的经营。
目前,WTO的规则有很多条款，而针对于跨国公司来说主要表现在以下几个方面：
（1）控制价格和数量的规则。中国以发展中国家身份加入世贸组织,在经营过程中应了解各国的关税情况,核定本企业产品的成本,避开经营配额、许可证的产品。
（2）控制公平交易的规则。主要是反倾销、反补贴和保障条款。就企业来说,主要是提高劳动密集型产品的科技含量,防止反倾销。
（3）技术标准和知识产权的约束。在防止侵犯别人的知识产权的同时,要研究申报、生产自己的专利产品。
2、就内部管理来说,要制定适合市场竞争的根本规则。
（1）要建立封闭循环的评议机制。管理是一个民主、开放、公开的系统,不但对员工要进行管理奖罚,而且对企业高层也应有监督奖罚的措施,尽快应用量化管理措施,特别是企业各级人员的年度绩效、完成目标所制定措施实效、工作中有无失效及执行制度功效,分若干个档次,由工会或监事会牵头评议。同时,建立常任代表制,在职代会闭会期间,行使职代会职权,参与高层的决策,形成最终意见。
（2）建立信用奖罚制度。任何行业的规则制定,最显得清晰、透明和持续不变的规则,就是体育项目的竞赛规则。对于奖励可采取金银铜牌制度,对于奖励的对象制定量化标准,同样,对于处罚也可采取红黄黑牌制度,使企业的员工始终处于竞技状态。
（3）建立信息的沟通、跟踪、反馈机制。为避免主观因素造成工作失误,需建立与之相适应的沟通制度,其目的是防止信息贪污而造成交流阻塞,产生工作失误。主要是建立内外沟通、上下沟通、左右沟通、内部沟通的机制。加强信息的沟通管理,也是为了提高企业成本控制能力,信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能节约费用,还意味着对业务流程进行重组。没有先进的现代化管理,就谈不上有效的控制能力,更谈不上核心能力和竞争优势。
（三）着重几个创新能力的提高
（1）首先，要提高企业的制度创新能力，实现企业的制度的不断创新。这是企业竞争力的最重要因素。所谓企业制度创新，就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，包括组织制度、责任制度和治理结构等。就现阶段而言，就是要建立和完善适应社会化大生产和社会主义市场经济客观要求的现代企业制度。
（2）要提高企业的技术创新能力，实现企业技术的不断创新。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争能力。企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术和高质量的产品，就能不断提高自己的市场竞争力。
（3）要提高企业的管理创新能力，实现管理的不断创新。企业管理创新，包括企业管理思想创新、企业管理组织创新、企业管理方法创新和管理手段创新等多个方面。其中管理思想创新，对整个企业管理创新起着导向和决定性作用。只有管理思想能够与时俱进，不断创新，才能实现整个企业管理的创新。实现管理创新，最重要的是在实现企业制度创新的基础上加强企业发展战略的研究。企业的发展战略是否科学与正确，是企业能否取得成功的关键。
（四）打造具有企业自身特色的企业文化
1、正确理解企业文化系统
企业文化其实是一个系统工程。企业文化系统构成要素有企业使命、企业宗旨、企业目标。主要体现在决策、经营、销售、行政等方面的行为规范。同时形成企业理念,即经营哲学、基本纲领、经营信条、公司精神等。企业文化是一种管理思想和管理手段,对内体现一种精神的追求、高效的管理,对外体现一种精神面貌和强大的竞争力。这种文化也是全球交流的。因此,企业在打造文化价值时,要与西方文明精华融合,使中西方优秀文化合壁,借鉴西方现代管理思想,创造企业本土文化；要与民族精神文化融合,汲取中国传统文化精髓,兼收并蓄,创新发展；要与经营理念融合,创立全面的管理经营体系,形成本企业的管理特色。企业的文化建设要体现以下实质内容：一是加强思想政治工作和职业道德教育，激发大家的归属感、荣辱感使命感和对所从事的工作的热爱。树立正确的人生观、世界观、价值观；二是在维护国家利益的前提上，同用户，客户等各方面建立互利、“双赢”关系，牢固树立“诚实守信，创新进取”的经营理念；三是以导入CIS战略为出发点，以忠于职守、文明生产为核心的职工职业形象和企业整体形象；四是注重与生产经营活动密切结合，让文化建设的每一个环节和每一个步骤都根植于生产经营活动中，从而通过企业文化的导向、辐射、凝聚、激励和约束作用激发职工的竞争意识、群众意识，为企业发展提供强大的精神动力支持。
2、使企业成为学习型组织
企业要在瞬息万变的国际市场中参与竞争，满足消费者的复杂多变的需求，不仅要依靠企业自身较强的技术和管理能力，还要依靠其对各种新技术的洞察力和学习力。在这技术更新如此迅速的全球社会里，企业不可能研究出所有的技术，或其技术永远处于领先的位置，这就要求企业成为一个学习型组织，通过学习别人的先进技术，管理经验等来提升自己的核心竞争勒。“学习型组织”是美国佛睿思特教授在1965年《企业的设计》一文中首先提出的。他运用系统动力学原理构想出学习型组织的一些基本特征：组织扁平化、组织信息化、组织更具有开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。最近他的学生彼得圣吉提出了学习型组织的一种模型“五项修炼”：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团体学习、系统思考。学习型组织是一种创新，而五项修炼是这项创新中不可缺少的技术，每习得一种修炼，便是向学习型组织的理想跨进了一步。学习是一个纵身的过程，企业要取胜就要成为一个永远学习的组织。当然，缔造学习型组织并不是企业的最终目的，企业的最终目的是通过学习不断进步，增强自己的核心竞争力，适应当今信息技术不断发展的社会。
3、信用经营,信用立牌。
制度、竞争的和谐性,在于创造一种信用,信用经营、信用立牌,是对产品和整个企业的品牌经营。而企业重要的资源是客户和员工,培养员工自觉建立起信用理念,发挥客户的积极性,建立以客户为中心的信用理念。
（五）预见企业未来，培育企业核心员工
所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在企业核心岗位的员工。如果说员工是企业最重要的资本，那么核心员工则是企业最重要的核心资本。重视培育核心员工，应该从以下途径采取积极措施：
1、培育核心员工从招聘开始。培育核心员工始于对员工的认真识别和精心挑选，注重实施以素质为基础的招聘。企业在选择核心员工时更应着眼于最合适的人才而不应着眼于最佳人才，“小池里养不住大鱼”，大材小用往往会导致人才流失。
2、培训员工对企业的认同。妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素，是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。只有让员工更多的了解企业的运行状况以及企业的经营理念、企业精神和企业的价值观，才能有效地达到“双赢”。
3、建立公平合理的绩效评价系统与薪酬制度。著名跨国公司爱立信建立了完善的绩效评价系统，它的绩效评价有两部分：一是结果和成绩，包括目标、应负责任、关键结果领域等，其中目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核；二是绩效要素，包括主动性，解决问题、客户导向、团对合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素。最终的绩效评估结果是以上两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。建立公平合理的绩效评价系统，有利与企业人员相对稳定。
4、让员工参与企业的经营管理。
5、营造良好的企业文化氛围。
（六）塑造知名品牌
品牌是一种产品乃至一个企业区别于其他产品和企业的标志，对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力。对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本与风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，企业应有意识地塑造自己的特有品牌。
1、转变经营观念，树立名牌意识企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。
2、重点突破，合理创新，打造国有品牌的树立以核心竞争力为支柱，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。国内企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。
3、强化市场营销，在观念上与国际接轨，在方式上进行创新市场营销是企业创名牌中重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百年的营销经验，而我国在这方面可说起步较晚，财力也有限。从这个角度来说，国内的企业在营销方面没有优势，相反还很落后。因此，要以品牌合理定位为起点，细分市场，研究适合国情的营销手段，提高品牌知名度，再以品牌带动研发、管理等，形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。
4、动态调整企业核心竞争力与品牌战略企业核心竞争力与品牌都不是一成不变的，要随着经济环境、竞争对手的状况、企业发展战略不断进行调整，以保持企业的竞争优势与品牌形象。同时，还有核心竞争力与品牌的保护问题。一个组织要成长，就必须变成一个学习型组织，专攻核心专长，然后以核心专长直接指向最终用户，不断创新以抓紧最终顾客，而这些创新都必须有法律上的保护，否则不被竞争对手模仿就是一句空话。
[结束语]
从上面的论述我们可以看出：提升我国企业核心竞争力的途径在于，灵活运用内外优势充分、有效利用企业的内、外部资源；在充分应用国际惯例的同时不断创新管理思维；着重提高企业的制度、技术、管理等方面的创新能力；打造具有中国和企业特色的企业文化；培育企业核心员工；塑造知名品牌。
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