海尔的跨国经营活动
内容摘要：企业的发展需要良好的管理制度。本文将从企业文化、激励制度、科学管理、全球战略眼光和对创新的重视这些角度，以海尔集团为例来分析管理制度。
关键词： 企业文化 激励 科学管理 国际化经营 创新
一简介
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商。 它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二战略管理
海尔几种成功的管理模式—— （一）、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
（二）、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。 三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。 五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。
三营销管理
（一）、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。（二）、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略” 虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。（三）、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众”最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。
四.文化管理
张瑞敏无疑是海尔的"灵魂人物"，他对于海尔的引导主要从三个方面进行：一是人格的引导。"做大事，不做大官"，其人生取向一反传统官僚政治的平步青云式，主张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服务，在此过程中充分实现自我与社会的统一；二是主张用文化的精神来传导海尔的价值取向。而其倡导文化精神的精髓是民族的精神与民族的追求。张瑞敏特别推崇老子"天下万物生于有，有生于无"的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性是极其重要的；三是管理中的哲理运用。张瑞敏非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，因为他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，由此称张瑞敏为"哲商"是恰如其分的
忧患意识充斥其中的海尔文化。在论述海尔的诸多报告、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识--质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识。但依笔者之见，从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层--忧患意识。没有这一点，其他所有意识都成无源之水、无本之木。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，"我们唯一害怕的只是我们自己"；二是在日常管理中实行"自我超越"，运用著名的"企业斜坡球体定律"（即"海尔定律"）实施"日清日毕，日清日高"的OEC管理法。
"案例教学"与海尔文化。1998年，"海尔文化激活休克鱼"被哈佛大学正式编入MBA的案例库。有趣的是，海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名"案例"一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是"范萍事件"引发海尔管理观念大转变；三是海尔文化激活"休克鱼"达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做实，这些都已沉淀为海尔文化经典，形成了海尔文化的渊源。
用人机制与海尔文化。海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变"伯乐相马"为"赛场赛马"；二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。
五人力资源管理
（一）OEC管理模式。 海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。（二）市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力。（三）、80／20责任原则。80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为 80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。
六评价和总结
海尔集团在成长过程中，形成了它独特的文化。 “我认为，企业文化就是一种企业的价值观。我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。”海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化（如下图所示）。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。这种激励是与效绩息息相关的。
海尔从998年开始实施国际化战略，目标是实现由“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”。“国际化的海尔”就是要把中国名牌转变为国际名牌，把中国海尔变成国际的海尔，在国际市场上融资、融智、融文化，创世界名牌。海尔的国际化战略经过三个阶段：一是播种阶段，即通过出口产品，创海尔国际市场知名度。海尔采取了“先难后易”的出口战略，先打下欧美等发达国家和地区市场，其他市场则不攻自破。二是扎根阶段，即通过“三位一体”本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。“三位一体”，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。目前海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化。三是结果阶段，即通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。
我认为海尔是个不错的企业，发展前景良好，尤其是即将走上工作岗位，如果能够在海尔找到一份工作，我相信是很多大学生的梦想，当然也是我的梦想。
参考资料：
。罗争玉，文化管理是企业管理思想发展的新阶段，湖南社会科学，003
。周三多、陈传明、鲁明鸿，管理学——原理与方法，复旦大学出版社，999
3。尹焕三、马秀贞，名牌企业内生发育机理透析——青岛海尔企业成长规律探秘，理论前沿，0034期
