借鉴公平理论，提高中职学校管理绩效
摘 要：中职学校管理最关键的一个问题就是如何激励教师的工作积极性，让他们以最大的热情投入工作中，以便取得最好的工作绩效。教师是文化层次普遍较高的一个群体，所以他们的公平意识较强，对学校领导的管理行为是否感到公平，则往往成为他们能否主动、积极工作的一个重要因素。因此，“公平理论”在中职学校管理中就具有较大的现实意义。
提高学校管理绩效已成为各中职学校管理者所追求的共同目标，但是对于自我管理性较强、工作创新性较强而又难以量化的教师群体来说，仅仅靠他们完成基本的工作要求是远远不够的，还必须想办法让其做出更加卓越的行为表现，即组织公民行为。从社会交换理论的观点看，当员工在组织中感受到公正时，他们会表现出一些组织公民行为，对组织予以适当的回报。学海网(www.xuehai.net)Organ（1988）认为员工们长期一贯的组织公民行为能够提高组织的效能，也有诸多研究证实组织公平感与组织公民行为之间具有显著的正相关。由此可见，公平理论与学校管理有着密切的关系。
一、公平理论概说
公平理论是美国行为科学家、管理心理学家斯塔西?亚当斯（J.S.Adams）于二十世纪六十年代提出的一种管理学理论。公平理论即分配公平或结果公平，该理论主要研究管理者如何避免分配不当，以使某一集体中的每个成员在分配中都获得公平感，从而激励起工作积极性和创造性。
公平理论认为，职工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。所谓相对值是指个人所付出的劳动及所得到的报酬与他人进行横向比较所得到的结果，也包括个人目前付出的劳动及所得报酬与自己过去进行纵向比较所得到的结果。更重要的是与参照对象比较的相对值的大小。人们通常要将自己的投入（学历层次、工作能力、努力程度、工作时间、工作成效等）和回报（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等），与一个和自己条件相仿的人的投入和回报相比较。如果比较结果大体相同，就会有公平感，心情舒畅，安心工作；如果比较结果不相等或者说相差较远，就会产生不公平感，从而心情低落，工作不积极，也有人以减少自己的支出来寻求公平感或干脆跳槽。还有一种情况叫利己不公平，就是投入少而得到的多，它会让人产生负疚感，造成心理压力。
可见，公平感会在很大程度上影响员工的工作积极性，从而影响管理人员的工作成效，所以，我们应该借鉴公平理论，提高中职学校的管理效率。
二、学校管理中的不公平及其影响
教职工的工作积极性是一个不可忽视的因素，而不公平感会极大地降低教师的工作热情。一般而言，学校管理中的不公平分两种：一是客观上的公平与否，如奖励分配制度的不完善、管理者素质较差或作风不正、人事管理制度的不合理；二是主观认识上的正确与否，如认识的片面、情感的偏激、传统的公平观念等。
1、客观不公平
客观不公平主要有以下几个方面的表现：
（1）工作安排不合理
学校领导安排工作不合理，教师会产生不公平感。比如有的学校领导在给那些不好说话、意见又多的教师安排工作时，为避免麻烦，会考虑安排他们相对容易的工作；那些平时任劳任怨的教师就会承担难的、量大的工作。这样就会让一部分教师产生不公平感，虽然不一定敢言，但肯定会影响到工作情绪和积极性。还有的学校领导在安排任教班级时也显得不公平：把自己或自己的亲信、亲戚安排教基础好、纪律好的班，其他和领导关系不好的教师则教“放牛”班。这样就会让其他教师感到不公平，打击教师的工作积极性，认为自己再辛苦也比过“关系”，也会造成教职工中的人际关系矛盾。
（2）奖励制度不公平
有些学校领导由于不敢得罪人，奖金实行平均主义，拉不开档次，干多干少一个样，结果让积极的人变得没上进心了；还有一些学校的领导，总是叫教师体会学校的难处，学校没有钱发奖金，但是唯有领导照领不误，其他教师的奖金只是白条，迟迟不兑现。当然，前面的都是横向对比，纵向对比也有让教师觉得不公平的地方：付出同样的劳动，取得同样的成绩，猪肉价从七、八元涨到了十四、五元，奖金不仅没有增加，反而减少了，领导解释说学校有困难，奖金按所得数的六折算……这样怎么能够保证教师的工作不“打折”呢？
（3）领导选拔与教师晋升制度不公平
有的学校领导的选拔按个人意思进行，使民主成了空谈，上级下来监督选举也完全是走过场而已，一切结果尽在掌握之中。虽然很多教师对此不满，但只能是无奈。职务晋升、工资晋级、总结评比上，实行排队等候制，很多中青年教师工作量大，工作表现好，工作成绩突出，但是由于资历不够，各种机会都得让给“老资格”，这种不公平的做法极大地损伤了中青年教师的积极性。于是，年轻教师无意进取，坐等年头；老教师得到优待也不起激励作用，认为是“多年媳妇熬成婆”的结果。
（4）领导工作方法与工作作风不好
有的领导工作作风不好，想当然地处理一些重要问题；个别领导对教师亲疏不一，处理问题不能一碗水端平；个别学校领导利用奖酬来培植个人感情和个人权威，有什么好处先照顾与自己关系好的教师；极个别领导甚至侵吞集体财产等。这些做法都会引发教师的不公平感，严重挫伤教师的积极性。
2、主观不公平
不公平感是一种主观感受，这种主观反应受人的知识经验、意识倾向、世界观等因素的影响。因而，对于本来比较公平的客观现实，主观上也有可能判断为不公平。产生主观不公平感主要有以下两方面的因素：
（1）自身的心理因素
人们总是有这样一种心理定势，即对别人的绩效估价过低而对自己的贡献估价过高。结果使职工常对自己的奖酬感到不满意。由于教师劳动方式的个体性和独立性，决定了教师在工作上多见自己少见别人，他们大都有一种“看人不如己”、“别人挑担轻松”的知觉心理，把公平合理的差别看作不公平，有些人甚至只比报酬多少，不比贡献大小。这是由于教师个人判断错误而引起的不公。 学海网(www.xuehai.net) （2）公平观的影响
社会上存在着三种最基本的公平观：贡献律、平均律和需要律。而其中的平均律是封建社会中所崇尚的公平观，认为公平就是不论劳动贡献如何，大家一律获得同样的报酬。少数教师错误地认为，大家得到的一样多才是公平，他们习惯于不管干多干少、干好干坏、干与不干，应人人有份、平均分配，甚至做干部也要轮流来。这样一来，那些贡献大的人得到的回报多时，他们就会觉得不公平；而如果随他们的意，对于那些贡献大的又不公平了。
三、学校管理者应该运用“公平理论”，做到学校管理公平
从上面的分析我们可以知道，不管是主观方面的不公平感还是客观方面的不公平感，都会挫伤教师的工作积极性，影响工作绩效，不利于学校的管理。所以我们的学校管理者在实际管理过程当中，应该努力避免教师产生不公平感。下面我们就来谈一下学校管理者应该如何做到学校管理公平。
1、学校管理者应该合理安排教师的工作
要尽量做到“人尽其才”，使工作与人的才能得到最佳匹配。不能以是否听话和与自己关系的亲疏来作为安排工作的参照条件，要真正做到按教师的能力来安排工作，并且努力做到工作划分公平化，使岗位、贡献与成果有机地联系起来，尽可能使之量化，实行目标管理。
2、制定科学的考核标准和奖励制度
对各项工作的评定，尽量做到量化，这样就可以在合理评定教师绩效的基础上，公开奖励教师，并使贡献与奖励有机地联系起来。要尽可能公平，避免“有功不受禄”、“无功受大禄”的不公平现象，建立平等的竞争环境和机制，打破平均主义，实行按劳分配，奖勤罚懒，使多得者安心、少得者心服，充分调动每个教师的工作积极性。
3、尊重并正确评价教师
由于教师这个群体是一个文化水平较高的群体，所以他们被尊重的需要比一般人更强烈，他们希望领导能合理地安排他们的工作，希望得到领导的正确评价，希望适当地参与学校的一些管理工作……教师对各种评价都很重视，公正的肯定性评价有利于强化他们的自尊心；反之，不公正的否定性的评价却容易伤害他们的自尊心。
4、端正领导作风
学校管理者应该深入实际，紧密联系群众，实事求是，力求处理问题公开、公正、公平，不要以公谋私，这样才能消除教师的不满情绪。比如某个学校尽管奖金不多，但只要学校领导以身作则，没有双重标准，分配得公平合理，还是能发挥激励作用的。
5、教育教师树立正确的公平观
学校管理者要加强对教师的思想教育，引导他们对自己、对别人有一种正确的知觉和评价，教育他们要克服平均主义这种不正确的公平观。在公平分配的基础上要大力提倡无私的奉献精神，注意在物质鼓励的同时给予适当的精神鼓励，一句公正的表扬，对教师来说，其激励作用也是相当大的。
如果学校管理者能够做到以上几点，那么就能借鉴公平理论，利用分配的公平极大地激励教师的工作热情，让公平的分配成为调动教师工作积极性的有力杠杆，提高中职学校管理效率，为学校的发展提供有力的支持。
四、结束语
在教师这个特殊的团体，尽管应该大力提倡无私的奉献精神，但是教师也是人，也有各个方面的需要；而且作为知识分子，教师对于平等公正的工作氛围有着更为强烈的诉求，他希望自己的贡献（承担的工作量、具备的能力、取得的成绩）能换回相应的报酬。从某种意义上说，这也是个人被社会承认的一种具体表现，倘能如愿，就会激发起更高的工作热情和积极性；否则就会大大挫伤其积极性，轻则消极怠工，重则萌生去意。
学校管理者如果能够借鉴、吸取公平理论的合理因素，用于学校管理并正确操作，那么，它对于加强学校的公平管理、创设一个良好的校内小气候、提高管理效率，对于激发广大教师的工作热情，都能起到重要的作用。
参考文献
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