管理沟通的重要性——兼论沟通技巧的运用
摘要：本文首先简述了管理沟通理论发展历程、国内外关于管理沟通的理论与实务以及管理沟通在中国的发展现状。其次从管理的职能、主体、过程和对象几个方面出发对管理沟通的重要性进行了理论论述。再者基于对管理沟通重要性的把握，提出了几点沟通技巧及其应用方法。最后，举例对比分析并作出总结。
关键字: 管理沟通；沟通技巧；重要性；换位思考
1 引言
管理沟通理论最早伴随着“ 科学管理” 的出现而初显，在科学管理理论及古典组织管理理论阶段出现了对初始下行沟通的研究, 对沟通理论的聚集点在于提高工作效率, 代表人物有泰勒、埃莫森、韦伯等。此时阶段的沟通实践和研究集中在非个人性沟通——组织沟通, 并以上下沟通和行政沟通为基本特征；随后管理沟通理论伴随“ 行为科学” 的盛行而发展，20世纪20年代, 伴随着人际关系理论的提出, 行为科学理论逐渐产生。行为科学采用不同于传统管理理论的研究出发点, 把组织中的人不是单纯地作为“ 经济人” , 而是作为“ 社会人” 来研究, 并集中在非正式群体规范以及对需要层次理论的研究上。此阶段对管理沟通理论的研究也取得了很大的进展, 管理沟通理论研究以横向沟通和人际沟通为特征, 同时注重了非正式组织沟通和文化沟通。代表人物有梅奥、巴纳德、明茨伯格等；20世纪中叶, 支持管理沟通的技术得到了迅速的发展, 此阶段系统论、信息论、控制论、协同论等理论基础的发展对管理沟通理论研究的发展也起到了重要的作用。到20世纪90年代, 现代信息和英特网为特征的网络技术革命性的突破, 给现代沟通提供了无与伦比的强大支持和动力, 推动现代沟通理论正在进行革命性飞跃。此阶段管理沟通理论的研究就是以国际化、网络化为主要特征的。
对于管理沟通理论的研究，在美国,最早的管理沟通论述见于二十世纪八十年代中后。比较有代表性的著作有:由Gerad M. Phillips所著,于1982年由Macmilaan Publishing Co.,inc.New York 出版的 《communicating in organizations》;由Richard C. Huseman等多人所著的《Business Communi-cation,strategies and skills》second Edition一书,由The Dryden Press 1985年出版。在中国国内,以管理沟通为研究中心的专著出现时间比较晚,而且一直以译著和编著为主。可查资料表明,译著及编著最早均首见于1997年。对于管理沟通的研究我国仍然处于比较零散、缺乏体系、不够深入系统的状态。随着企业经营程度的加深、信息技术的普及以及管理职能的多样化和复杂化，沟通已经成为实现有效管理的重要途径，也越来越受到国内外企业家和学者们的重视。关于管理沟通的研究也在不断的深入和实用化。下面我将从管理沟通的重要性和沟通技巧运用两个方面对自己的观点进行论述。
2 管理沟通的重要性
在信息社会，企业管理的本质和核心是沟通，在日常管理过程中沟通是管理者最经常面临的难题。沟通存在问题可能使企业有限的人力资源和其它资源无法实现最佳配置也可能使某项常规指令无法正常下达，这样不仅产生不了合力，反而互相牵制，严重影响企业正常运行和发展。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。有两个数字可以很直观的反应沟通在企业里的重要性，就是两个百分之七十，第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，对外各种谈判、约见也是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上；第二个70%，试着企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。
从管理的职能上讲，沟通更是管理的主要方法和途径。管理是一种协调人的活动,其中哪一个职能都离不开沟通,沟通的效果决定了管理水平和效果。现实中,一个岗位领导者每天所做的大部分决策都是围绕沟通这一核心问题展开的,例如,向上级汇报工作,向下级布置和落实工作,和社会公众交流等等,管理沟通的作用具有广泛性。现代管理理论公认的四大管理职能是计划、组织、领导、控制，哪一项功能的实现也离不开沟通。计划的过程需要以大量的市场调研和内部资源分析讨论为前提，市场调研和分析讨论就是沟通的重要形式。计划的形成就是良好沟通的结果。另外，计划的下达和正确执行又需要沟通来进行。至于组织、领导与控制，它们本身的过程，就是沟通的过程。没有沟通，怎么组织？没有沟通，又谈何领导？没有沟通，没有信息的掌握和及时反馈，又谈何控制？因此，在现代信息经济时代背景下，可以说管理即是沟通。
从管理的主体看，在管理实践中，管理主体基本上是由参加管理活动的人或人群组成的，这些人或人群具有一定的管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动。管理者向被管理对象输出指令，并从被管理对象方面获取信息，从而有效实施管理。管理是组织、指挥、领导、控制别的人去正确完成工作和按计划实现工作目标。组织、指挥、领导、控制无一不是信息交流，即沟通。
从管理的对象看，可分为人、财、物三个方面。具体即人力资源、财物资源，管理的实质是对各种资源对象的整合。沟通既是整合资源的有效手段也是促进资源快速整合的催化剂。沟通能够实现人与人之间的信息互换，从而实现资源的有效调配和安置，最大程度上优化资源利用效率。从企业内部沟通角度上来讲，沟通是桥梁，实现信息与情感的有效传达。
从管理的过程看，管理的过程是资源优化组合的过程，组合的过程必须借助于各种资源信息大量复杂的交流、反馈。没有这些大量的信息交流、反馈，即沟通的发生、实现，管理的过程就要中断或残缺，甚至失去控制。
3 沟通技巧及其应用
沟通就是交流双方信息传递的过程。一个人作为社会的一员、家庭的一员、某个组织中的一员每天都会面临着一个艰巨的任务——与人沟通。沟通的技巧是如此的重要，以至于在很多的情景之中，沟通技巧的优劣会凌驾于事理和逻辑之上，成为不同沟通结果的最主要的决定因素。在这个问题上应用帕雷托定律，即我们每天的工作之中，有80%甚至更高的比例，其结果取决于我们的人际关系和良好的人际沟通。
3.1 准确定位
包括对自己的准确定位和对沟通对象的准确定位。每个人在社会生活中都扮演一个角色，朋友、学生、老师、父母、职员或者管理者等。如何扮演好一个角色？最重要的就是将自己准确的定位。如何与别人进行有效的沟通？答案是在心里给别人一个准确的定位。一个成功的实现与别人有效沟通的人一定有一把标尺，给自己和沟通对象进行了有效的定位。人与人之间的沟通交往，最重要和最根本的是角色定位，即要明晰与自己沟通交往之对象的角色，并在此基础上理清双方交往的关系，才能进行更好的沟通。
3.2 换位思考
沟通是一门艺术。在沟通的过程中，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力，更容易达到沟通的目的。我们在进行沟通的时候，往往只注重充分表达自我，而忽视了解对方的真意。比如在销售的时候，不论对方是谁，也不管对方的接受能力如何，通常长篇大论介绍卖点，只注意充分表达自我，而忽视了解对方真意。只有在充分地了解对方真意的前提下，才能够充分地表达自我。换位思考是组织内各单元之间的一种看不见的强力胶，矛盾的双方通过换位思考可以充分增进彼此对事物的认同面，从而化解冲突达到对事物的共识，减少和消除组织内耗，有利于工作的进行。在沟通过程中进行换位思考，创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重客户的情绪和意见，对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。
总之,沟通活动是使有组织的活动统一起来的重要手段之一,无论组织和个人进行有效沟通是绝对必要的,任何一个管理者都必须对管理沟通给予高度重视,在保证良好的准确定位的前提下,通过换位思考,来充分发挥管理沟通的作用。
4 案例对比分析
4.1 沃尔玛的有效沟通
美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆•沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集中工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆•沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
沟通的管理的重要性和意义是显而易见的。如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通企业管理者的领导就难以发挥积极作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。
4.2 麦肯锡兵败实达
与沃尔玛公司案例形成鲜明对比的是麦肯锡兵败实达的事件，第一次接触这个案例是在管理咨询的课上，也是站在咨询顾问和咨询主体等不同角度对其进行分析。从管理沟通的角度来看，这个案例更具有代表性。抛弃麦肯锡所言的实达（中国企业）情况特殊以及实达所云的“洋咨询水土不服”的言论，从更深层次上来看，其实是双方的沟通不够。从麦肯锡方面来看，麦肯锡没有实现和实达在战略和某些细节方面的有效沟通，按照西方企业的那一套调查方法对实达提出了新的改革方案，最终导致衣不合体，方案推行失败。同样，从实达方面来看，从麦肯锡的咨询顾问进厂调查到最终方案提出和实施，实达始终是强迫自己扮演中一个安分守己的病人的角色，没有与麦肯锡进行深层次的沟通，强制推行与公司战略不匹配的激进改革方案，最终酿成苦果。
5 小结
在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧,而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身,沟通的任务就是管理的任务,沟通的功能就是管理的功能。从更宏观的角度讲,沟通固然是管理中的一部分,但是已经成为当今信息经济时代企业管理的核心和灵魂,在某种意义上来讲,管理就是沟通,因此,有必要在原有战术基础上,把管理沟通提高到企业管理的战略高度上,结合企业管理的其它方方面面,整体完整地
