人力资源在民营企业管理中的战略作用
我国自从改革开放以来，民营企业发展迅猛。党的十六大报告明确指出:“坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，并统一于社会主义建设的进程中。”民营企业在中国现代化事业的进程中，要同公有制企业一起共同发展，在自身的发展中为民族的振兴做出贡献，这是历史赋予中国民营企业家的光荣任务。
随着党和政府的工作重点转移到经济建设上来，民营企业成为构建社会主义和谐社会的重要力量。
近来随着国际经济一体化以及中国加入WTO，人力资源的竞争取代了以往的资本竞争，成为“第一资源”。 当今社会经济发展所依赖的战略资源已从自然资源、货币资本资源转向人力资源及其深度开发，人力资源管理已同经济管理具有同等重要的作用。
美国管理学权威彼得•德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”民营企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一的特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势，也对我国的经济发展起到了极其重要的作用，这种以家族经营为特征的民营体制还将长期存在。
有专家认为，目前我国的法律体系、执法力度、信用环境和职业经理人队伍等因素都十分薄弱，还达不到建立职业经理人制度的良好条件，在这种现状下，家族体制不失为民营企业的一种理想模式。据统计，美国的民营（家族）企业占美国企业总数的60%；在意大利的企业总数中，民营（家族）企业甚至高达80%。但民营企业在成长过程中往往规模小，长不大；或者在规模扩大后，却陷入发展停滞不前的局面，很多民营企业甚至刚跨过创业阶段就过早夭折。其原因在于民营企业的管理滞后，对环境的适应性差，不能适应企业进一步发展的要求，尤其是在人力资源管理上，易陷于以下误区，必须针对不同误区采取不同对策。
一、民营企业人力资源管理的优势
我国民营企业从20世纪80年代以来，得到长足的发展，民营经济占GDP的65%左右，占经济增量的70%至80%，成为经济发展的最大动力来源；成为解决中国社会就业问题的绝对主体，为社会稳定提供了重要保障。这种良好的发展态势取决于多种因素，人力资源管理的优势是其最主要的因素。
1、 家族制管理在民营企业发展初期具有竞争优势
我国民营企业中有近70%是家族式企业，在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。这是因为，家族制管理的民营企业所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人员执掌经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘关系上的信任感，就可以将监督成本降到最低程度，增强了团队的向心力和凝聚力。当企业困难时，家族关系人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而也最大限度地降低了激励成本。
2、经营机制、用人机制、激励机制灵活，能够吸引大批人才
民营企业的人财物、供产销、生产方式、经营形式、利益分配、规章制度、机构设置以及人员招聘、任用都由企业自主决定，不受传统政企关系的束缚。企业有了这样充分的自主权，机制也就有了高度的灵活性。主要表现在:机构精干、决策自主、反应灵敏、工作效率高，尤其在用人机制和激励机制上与国有企业相比有充分的自主权，这就使人员流动的政策和奖酬制度比较宽松，易于调动员工的工作积极性，能够吸引大批的各类人才加盟。
3、组织层次少，管理幅度宽，对市场号召响应快，反应敏捷
民营企业由于经营规模小，其组织结构中的层次少而且简单，同时一般管理幅度较宽，决策权往往集中在企业主等少数人手中。一些较大型已改制的民营企业则实行董事会领导下的经理负责制，其决策程序也比较简单，只要领导班子经决策订出可行性方案，由董事会讨论通过，就会迅速贯彻执行。由于决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力，并能收到预期效果。这样，对于市场的快速变化，民营企业能够迅速敏捷地做出响应。
二、民营企业人力资源管理存在的问题
民营企业人力资源管理在其创业初期具有一定的优势，但是随着市场经济的发展，当其进入“二次创业”阶段，要想增强企业的发展后劲、把企业做大做强，这些优势将有所削弱，甚至成为前进中的障碍，这时.民营企业的人力资源管理主要存在以下问题。
1、 以自我为中心的非理性化家族制管理。
这种管理是将“员工视为企业的附属物”的一种人力资源管理模式。这种管理模式权力过分集中、隐蔽，许多权力掌握在企业核心人物等少数人手中，导致企业的一切决策都是由少数人决定，缺少决策的民主，容易造成决策失误。企业的员工是企业赚取利润的机器，对于企业的决策只能无条件执行。企业的人力资源管理制度往往是机械的、死板的，只想“控制人”而不会想到尊重人，将人看作“工具人”，只要人奉献却不给以激励，使员工缺乏组织的归属感，不利于激活人。由于采用这种人力资源管理模式，其选拔人才往往是任人唯亲，不是任人唯贤，从自己熟悉的人员或家族中物色人才，选择范围小，致使不少人才的才能得不到发挥，人生价值得不到实现。据调查，约90%的民营企业财力管理控制在家族成员手中，企业中高层管理人员40%左右是亲朋好友，这样就造成企业内人际关系庸俗化、复杂化，管理人员素质不高，不便于企业科学管理与指挥，由于家族人员对圈外人员存有戒备心理，甚至嫉妒人才，因此，不利于人才培养和合理调配，甚至使有些人才“跳槽”，造成人才的流失。
2、整体人力资源管理水平低。
在企业招聘过程中，许多应聘人员可能凭借亲戚关系或朋友关系进入企业，他们有些人既无学历、文凭，又无实际工作经验，而投所谓伯乐其所好，拉关系、走后门，使许多有用之才得不到任用。还有许多民营企业没有制定一个完整的人力资源开发计划，人员招聘随意性大，而且很少对员工进行培训，忽视了人才职业生涯管理，使一些员工缺乏奔头，感到前途渺茫，事业无望，存在着人才使用的短期行为另外，很多民营企业没有进行人力资源管理的工作分析和编制工作说明书，造成了岗位设置与人员配备不合理，甚至出现因人设职，而不是因职设人的现象。在薪酬管理上只注重直接薪酬，而忽视间接薪酬的激励性.结果挫伤了员工的工作积极性和劳动热情，使不少员工存在后顾之忧，不能专心工作。
这就必然导致人才流失严重，人才使用动荡，职工队伍缺少相对稳定性由于一些民营企业主独断专行，集权过多，分权过少，对人才重使用轻培养，管理过于严格，工作环境紧张，过分追求物质利益，忽视员工的精神文化需要，加之不少民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，这样企业就难以留住人才，特别是高级人才，人才“跳槽”现象频繁:经常性动荡的人才流动，使职工队伍缺少相对稳定性。这就提高了人力资本的使用成本，影响了企业正常的生产经营秩序和企业员工队伍结构的优化，团队的共同价值观念很难形成，人才流失后剩下的员工也会产生心理压力，使他们对企业的前途失去信心。.
3、在人力资源制度安排上的随意性、不规范化。
民营企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，因此在企业初创阶段能快速发展。但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退全凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，不重视员工，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，任人唯亲，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；而对家族以外的员工岗位设计则
不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规即处以重罚，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
因此，民营企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规章制度”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
4、在人才认知上，重学历轻能力。
我国民营企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，这些企业主在自己创业的过程中，因为自己文化水平和管理水平低下，深深体会到知识对企业发展的重要性，因而纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企
业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少民营企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历直接影响了企业的经济效益。据调查，民营企业最缺乏的核心员工是专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场实践锻炼才能造就出来。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源的合理搭配，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。只有企业的人力资源层次结构达到合适的比例’各种人力资源才能充分发挥自己的作用’工作绩效才能最高’人力成本才能最小。
5、在人才结构上，迷信“个人经验”，重视技术型人才轻视管理型人才。
注重科研技术人员的引进和开发。忽视经营管理人员的培养是当前民营企业人力资源管理较为突出的特点。技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。他们因此受到企业的重视!占据了人力资源的主体!这本是理所当然的。但很多民营企业过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。尤其是当企业规模从创业阶段上升一个台阶后，经营管理人员往往被企业看作不是能创收的“负担”,甚至是“吃闲饭”，因此往往成为“减员增效”的首选。按照格林纳的“组织生命周期理论”，一个组织的成长可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每一个阶段的最后都面临着某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。民营企业在创业阶段属于组织的幼年期，这时的组织规模小、人心齐、关系简单，一切由创业者决策指挥。但随着企业规模的扩大，作为创业者的企业主，没有认识到科学管理的重要性和价值，易陷入经验主义。
这种用人机制阻碍了优秀管理人才发挥自己的才能，极大地浪费了资源，甚至导致企业走入了濒临倒闭的危险境地。
6、盲目扩张，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合。
民营企业在经过创业阶段取得成功后，积累了一定的资金和实力，但一些企业在扩张过程中，忽视在人力资源管理方面的不足，不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中
的重要作用，形成了跛足发展局面。结果企业虽然规模扩大了，有先进的技术能力，生产出来的产品性能也很好，但由于管理跟不上，造成废品率高，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体生产成本很高，经济效益并没有很大改观。由于缺乏自己的核心管理人才，形不成自己的传统和文化，往往造成只顾扩张发展，而没有人去维护企业的局面，甚至企业内部人员与外界勾结起来侵吞企业财产。结果使大量的资金流失，给企业带来了危险。亚细亚、三株、巨人等企业由快速扩张到衰败已经给我们提供了残酷的教训。实际上，民营企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，民营企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调。在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
7、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。
有的民营企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，
很难保证录用人员的质量。企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源。
从长远看，民营企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习
和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证民营企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决民营企业高级人才流失问题。企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。
三、民营企业人力资源管理的策略
通过对民营企业人力资源管理优势和存在问题的分析，可以探析人力资源作为企业最宝贵的资源管理策略，民营企业要想成功地实现“二次创业”，就必须高度重视并利用好这项资源。
1、建立全面的人力资源管理系统。
全面人力资源管理将人力资源视为组织的第一资源，并注重对其的开发。全面的人力资源管理视人力资源部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。因此，每一个民营企业，特别是在“二次创业”时，必须要逐步建立起全面的人力资源管理系统，包括:职务分析、职务说明书编写、人力资源规划及运用与控制、人力资源预测、人才招聘、职工绩效考核、管理干部评估、职工激励政策与奖酬制度设计、企业职工培训与发展等工作。要建立健全人力资源管理的各项基础工作，特别要重视员工的文化精神需求和员工职业生涯的设计，使人力资源管理工作规范化、制度化、科学化。具体从以下几方面做起:
(1)薪酬管理
民营企业必须组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
(2)职位描述
很多民营公司其实是没有什么职位描述的，其实职位描述非常重要。主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，职位描述为招聘、录用员工提供依据．对员工进行目标管理，是绩效考核的基本依据 ，为企业制定薪酬政策提供依据 ，员工教育与培训的依据 ，为员工晋升与开发提供依据。
(3)员工培训
民营企业必须采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。
(4)绩效管理
考核在现代人力资源治理中处于核心地位。现阶段民营企业在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、治理等生产要素参与分配的具体办法；研究制定企业经营治理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，持有股权等分配形式。
2、 采用科学合理的选人、用人、留人机制。
首先要摒弃非理性的家族制管理，采用市场化选人机制，建立起一套科学合理的人才选拔制度，要知人善任，扬长避短，人尽其才，才尽其用，保证企业人才的需要。企业获取人才的方法，除内部培养选拔、外部公开招聘外，也可以采用“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。
其次要采用以人为本、举贤任能、充分授权的用人机制，将人才真正视为平等的合作伙伴。我国和民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。最后，还必须建立完善的激励机制。要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。
加强企业文化建设。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。要冲破家族观念，大胆启用具有管理经验和专业技能的人才进人企业中高层工作，要做到“引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才、奖才”，当个开明的民营企业家。集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化，把经营权放心地交给那些优秀人才，让他们有施展个人才华的空间和舞台。
再次要建立尊重人才、激励人才的用人机制。尊重人才就是要把员工当作合作伙伴，平等对待，充分信任和授权，增强员工的主人翁责任感。同时更要关心员工的需要，及时帮助员工解决各种实际困难，做到“五子登科”，以免除他们的后顾之忧。对于员工在工作中所
取得的成绩要予以及时认可和奖励，要帮助员工设计科学合理的职业生涯，实施科学、合理和多种形式的薪酬体系，以充分调动他们的工作积极性。
3、 建立学习型的组织，不断提高民营企业主的素质。
民营企业的发展壮大，关键是领导者的素质。目前我国民营企业主中有相当一部分人素质不高，缺乏科学的企业管理知识。据有关资料统计，我国民营企业主中大专与本科毕业生占19.5%，研究生毕业仅占0.7%，甚至小学以下文化程度的也为数不少，绝大多数民营企业主没有接受过系统的、正规的培训，也不注重自身的学习与提高，近40%的民营企业主看不懂企业的财务报表。在管理学中有一条“总裁定理”，意思是企业领导者的素质决定了企业发展的上限，如果企业领导人的素质不高，将会直接制约企业的成长。所以必须加强人力资源的开发，建立学习型的组织，通过学习和培训，提高民营企业主和企业员工的现代企业管理水平和各种技能，塑造良好的人格魅力。
民营企业也只有深化劳动用工制度、干部人事制度和分配制度三项制度改革，调整好生产关系，实行人本管理，才真正能够激活人，形成一个由大批优秀人才组成的团队，使民营企业实现二次创业，不断发展和壮大。
四、人力资源管理所能发挥的战略作用
1.人力资源战略是民营企业战略的核心
在知识经济时代，人才是民营企业的核心资源。民营企业的发展取决于企业制定的战略决策，企业的战略决策基于企业的目标和行动方案的制定和拥有的实力，无论是目标或方案的制定，还是民营企业实力的拥有，最终起决定作用的还是高素质人才的拥有量。企业的人力资源管理可以得益于企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，有效地利用企业现有的人力资源，最大限度地发掘他们的才能，从而推动企业战略的实施，促进民营企业的飞跃发展。
2.人力资源管理可以提高经营绩效
工作绩效是效益竞争力的基本保障。人力资源的管理是影响公司经营绩效的动力性因素。人力资源管理可以通过对员工全方位培训、准确考核、有效激励，加强员工的团队精神，提高员工的满意度、参与度，提高员工的工作效率，从而有利于公司的技术创新，有利于公司核心竞争力的增强，有利于公司的发展和稳定，为公司创造更大的价值。人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。
过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果。特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等必然提高员工的能力，员工能力的提高必须给企业的绩效带来更大的提高。从公司战略讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效，它可以将人力资源战略与公司总体经营战略结合起来，积极推进组织的调整和优化，促进公司战略成功的实施。
3．人力资源管理增强了民营企业的竞争优势
（1）有助于企业形成低成本竞争优势
人力资源管理对民营企业的竞争优势的形成有着相当大的影响。人力资源管理可以帮助企业在成本领先和产品差异化方面获得竞争优势的理论已经得到专家学者的认同，并已经引起了越来越多企业的高度重视。迈克尔•波特认为,人力资源管理可以通过降低成本，增加产品和服务的差别为企业获得竞争优势。因此，通过人力资源管理获得竞争优势必须以战略的眼光进行。
知识经济时代价值创造的基础由生产设备等物态资源转变成人力资源。如在传统的制造业中75%的成本是物质消耗的成本，而新兴的IT业中75%的成本则是人力资源成本。因而在知识经济时代下，竞争者谁能最有效、最低成本地管理人力资源，谁就能在激烈的商业竞争中获得优势。
（2）有助于民营企业形成持续的竞争优势
随着信息传播途径的多元化和传播速度的快速化，民营企业难以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿，或模仿所需要的成本比较高。所以，优秀的人力资源管理对民营企业保持的持续的竞争优势具有重要的战略意义。
民营企业如果能有效地利用人力资源，那么它就能够拥有独特的、可以带来丰厚利益的竞争优势。在知识经济下，只有具备了先进的技术和知识，才能保证企业的生存和持续发展。而先进的技术和知识从根本上说只能通过人来获取，这就使得人力资源在企业发展的过程中处于一个重要的地位。充分发挥人力资源管理的战略角色，并对包括供给者、公司员工和顾客在内所有的利益相关者，实现价值创造功能，才是公司保证持续发展之源。
五、总结
民营企业形式多种多样，员工的需求也是不尽相同，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同治理层所适宜的激励措施也是不同的。对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源对民营企业战略发展的长期影响上，发挥人力资源在民营企业战略制定及实施中的主动作用。
总之，人力资源管理者必须以冷静的心态和理智分析去看待人力资源管理在企业中所处的困境,总结出企业自身的规律,建立起适合企业自身的管理模式,遵从人力资源管理规律，针对企业现状进行分析,做出一些合理的举措，解决以上这些问题，对民营企业的发展壮大以及提高在国际经济中的竞争力大有益处。
