浅谈项目人力资源管理的重要性
摘要本文主要从项目团队建设中的人力资源和项目人力资源管理的必要性这两个方面来论述项目人力资源管理的重要性。
关键词:项目 人力资源管理 团队
在完成项目的各项因素当中项目人力资源管理
一、项目团队建设中的人力资源管理
（一）项目团队中的人员需求特征
1.共同的团队精神的需求。
有一个有趣的问题是这样问的：将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。
2.被尊重的需求。
如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。
3.自主性的需求。
项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。
4.沟通的需求。
管理上有一个著名的双50%现象，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。
5.公平发展的需求。
项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入（包括有形收入和无形收入）与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。
总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。
（二）项目团队形成期的人力资源整合
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。
1.明确项目目标。
项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定同样需要遵循一下原则：（1）制定的目标应该是明确的，模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从；（2）制定的目标必须是可衡量的，应该多采用可量化的指标；（3）制定的目标应该是可达成的，盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果；（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性；（5）目标要有时间限制。
在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。
2.角色定位和授权。
角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵的过程。当然前提条件是需要知道各个项目团队成员的优势所在。比如需要实施一个网站建设项目，项目团队成员甲擅长整体规划，成员乙适合资料收集，成员丙专长是数据库开发，成员丁负责网页设计比较顺手……，那么根据这些条件我们可以构造一个简单的网站建设项目责任矩阵。项目责任矩阵图完成之后应分发至每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互督促。
在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。
（三）项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震荡期是这样的一个时期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
那么当项目团队处于震荡期这样一个阶段的时候，究竟应该如何进行人力资源协调与沟通呢？我们必须牢牢把握的原则是：正视问题，分析原因，坦诚解决。
此时项目经理要营造这样的一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。
（三）项目团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉•詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20%~30%，而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。项目团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。
如前所述，虽然项目团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持以下几个原则：（1）实事求是的原则。需求分析应根据现实情况实事求是地进行，对提出的一些不切实际的需求或想法应及时地予以解释和拒绝。（2）互动参与的原则。需求分析不仅要有当事人参加，而且如果可能应包括同事以及项目经理等。这样的互动可以更全面地分析需求，同时也更能让人接受。（3）信息畅通的原则。信息的畅通，不仅包括需求分析时，而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反馈的畅通。（4）动态分析的原则。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的，或者说在一阶段达到了某一需求后，他会追求更高层次的需求，因此需求分析应是一个动态分析机制。
二、项目人力资源管理的必然性
(一）人力资源管理在项目管理中的重要性
纵观项目管理的发展史,项目管理一贯参照三条标准:成本、进度和质量。而人力因素则是决定项目能否符合上述三条标准的关键所在。首先,从成本标准来看,项目经理是否能合理进行人力资源规划与配置,关系到了项目是否能够精简人力成本的支出,进而决定了整个项目的成本。其次,从进度标准来看,一方面项目经理运用甘特图等方法合理的进行工作安排与设计,将项目的时间缩短,另一方面,通过各种激励手段提高项目成员的工作效率,都可以有效地控制项目进度。最后,从质量标准来看,项目团队成员作为执行项目的直接人员,项目经理能否有效地对其进行管理,也就间接决定了项目能否符合其质量标准。
事实上,人力因素可以在三条标准之间架起协同一致的桥梁,在保证低成本、高速度和高质量的完成项目的过程中发挥着重要的整合作用,要成功的执行一个项目就必须充分发挥人力资源管理在项目管理中的作用。
（二）目前项目管理中人力资源管理的现状
1.人力资源管理在项目管理中的地位
现有的项目管理研究往往把人力资源作为一个职能领域。与项目管理中的风险管理、沟通管理、采购管理、财务管理以及综合管理等处于同一层次。其涉及的内容主要仅限于内部人力资源成本管理方面,如员工工资、福利、用于人力资源管理的时间,同时也简单的涉及到了引导和激励。实践中,项目管理中的人力资源管理更多的是控制和命令,严重地,甚至把项目员工当作如期完成合同任务的工具,项目中的人力资源管理的地位远次于时间、成本、质量管理的地位,呈明显的三层次划分。
2.目前项目管理中人力资源管理存在的问题分析
项目管理中要达到质量、进度以及成本结合的最佳点并非易事,这三者之间本身就存在着矛盾。为了保证项目质量可能会以牺牲进度和成本为代价;为了赶进度,也可能放弃高质量和预算内成本的严要求;为了节约成本,可能偷工减料,减少工期,拿质量和进度作为节省成本的手段。尽管越来越多的技术和工具可以用于统筹安排,项目经理的培训和资格审查越来越受重视,但是“非正常问题”还是常常出现。
管理从根本上说,其核心是协调,中心对象是人。目前的项目管理中恰恰轻视了人的因素,项目归根到底是由人来完成的,对于项目经理而言,他们组织和管理人力资源的方式及效度,直接影响着质量、进度以及成本,直接关系到项目目标的实现。
（三）人力资源管理地位提升的必然性
从项目管理发展的趋势纵向和横向两个角度,来分析人力资源管理在项目管理中需要引起重视的必然性。
首先,纵向方面，项目管理从经验走向科学大致经历了三个阶段:项目管理实践、传统项目管理、现代项目管理。在第一阶段,项目管理作为一种活动,是无意识地按照项目的形式运作,仅凭个人经验、智慧和直觉。阶段二的特征是运用甘特图进行项目管理的规划和控制。现代项目管理发展到了与其他学科的交叉渗透和相互促进,将最初的计划和控制技术与组织理论、经济学、管理学、价值工程等结合,并吸收了系统论的研究成果。为更好的满足利益相关者的要求,导入有价值的其他学科是这一阶段的主要特点。
其次，从项目管理发展的横向来看,项目规模越来越大,投资越来越多,涉及的专业越来越广泛,项目内部的关系越来越复杂。当前为了在迅速变化、剧烈竞争的市场中迎接各方面的挑战,项目管理更注重人的因素,注重顾客,注重柔性管理。人力资源管理在项目管理中的重要性日益受到关注。
项目人力资源管理是为了顺利完成客户委托的项目任务，根据既定的目标任务设置工作岗位，科学合理地配备人力资源，明确每名成员的工作职责、权限和具体工作任务，调动其工作的积极性和主动性，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，并对团队个体成员进行管理、约束和激励，在项目进程中不断地进行沟通、协调、修正，从而实现“质量高、进度快、投资省”的项目管理目标，对项目人力资源进行规划、获取、管理和发展的过程。进入20世纪90年代以来随着“以人为本”经营理念的普及，人力资源管理的研究和实践特到了很大的发展，项目中的人力资源管理也日趋重要，成为项目成功的不可或缺的因素之一。参考文献：
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