建塑特色企业文化 探索企业管理新模式
建塑特色企业文化 探索企业管理新模式
——二矿“四位一体”管理法
一、立项理由：
（一）、平顶山煤业（集团）有限责任公司二矿是该公司建矿最早的一对生产矿井，原设计生产能力21万吨，服务年限20年，后几经挖潜改造，自1994年开始，产量一直稳定在60万吨左右，2003年产量达到了百万吨，跨入了中型矿井的行列。但作为一个老矿，仍存在着职工整体素质偏低、管理粗放、价值观落后等现实问题，二矿目前达到的中等矿井，还只是停留在产量和进尺上，制度不健全，责、权、利不清，再加上企业的负担和包袱还很重，导致企业发展后劲与职工的愿望之间还有很大的差距。企业高速发展与管理粗放的矛盾，企业应有市场竞争力与各种制度不健全之间的矛盾，矿井生产力水平急待提高与职工素质偏低的矛盾，依然是制约我矿改革和发展的主要问题，我矿与其它机械化程度高、效益好、效率高的矿井相比，基础还很薄弱，管理的方式和方法还比较粗放、落后，迫切需要深化改革，大胆创新，构建适合新形势下的经营管理和考核体系，充分发挥企业管理的主体作用，盘活资源资产，调动干部职工的工作积极性，为企业实现扭亏脱困，提供内部管理新机制和进一步发展的内在动力和平台。
（二）、随着社会主义市场经济体制的逐步确立，市场化建设进一步成熟，企业用工制度和分配方式复杂化，职工价值观个性化等因素,造成企业缺乏竞争力，发展任务更加艰巨，面临着新的形势和挑战。从国内外多家大中型企业开展企业文化建设的经验和效果来看，要在短时间内达到矿提出的“减人增效，高产高效，企业发展，职工富裕”的奋斗目标，依靠现有的、传统的管理模式去做工作去管理企业，己远远不能适应新形势要求，需要构建一个以先进文化思想为价值观，以人为本、综合考评的内部管理新模式。
（三）、目前国内煤炭需求强劲增长，景气指数持续攀升，煤炭行业面临着新一轮的发展机遇，同时三项制度改革又进入攻坚阶段，处于关键时期，抢抓机遇，创新求变，深度挖潜，适应形势是当务之急，迫切需要建立与之配套的管理机制来凝聚人心，理顺关系，解决生产经营各个环节的矛盾，这是保证企业改革发展顺利进行的先决因素。
（四）、企业内部管理存在责、权、利不清晰，管理水平相对不高，已不适应目前形势的要求，特别是在部门管理的边缘地带，存在着一定的推诿扯皮现象，急需新的方式和方法来迅速扭转和改变。
鉴于以上方面的原因，我们对新时期下国企的管理模式、管理机制等进行了创新和改进，通过一年来的实践，收到了良好的效果。
二、理论依据
加强先进的企业文化建设，是改革企业管理方式，提升管理水平的需要，根据现代企业制度的特点，结合我矿的实际情况，运用系统管理原理，整合配套制度，通过“四位一体”管理法把管理人员的工作政绩、管理过程、工作作风、本人行为素养和职工的工作目标、工作量及个人行为“六规范”等作为一个有机的整体，合理分工，明确责任，各尽其力，责、权、利清晰，达到优势互补，形成了一个扁平化的职能明晰的分级分工垂直责任制和严格的考核反馈机制，把企业联成中枢与末端严密合理的闭合系统，使其在围绕企业改革、生产经营、队伍建设中相互促进，相互强化，发挥整体效能。
三、实施过程
（一）理念渗透，价值同向。2003年，我们在学习和借鉴国内大型先进企业和公司内部先进单位经验的基础上，结合本矿实际情况，创造性地开展了我矿的企业文化建设。我们首先确立了“艰苦奋斗，创优搏强”的二矿精神，培育企业干部职工共同的价值观，这是企业的精髓和灵魂。“艰苦奋斗，创优搏强”体现了人的主观能动性，体现了紧紧依靠全体员工的智慧和力量，奋发图强，实现企业发展目标的方针。通过“诚时、准时、实干、实效”的二矿员工品质理念，对干部职工进行自我约束，各级管理人员和职工自觉用理念指导具体的岗位作业；过去遇到困难或是做错了事就想方设法找客观理由，现在却说：“不为失误找理由，只为成功找方法”；过去认为煤矿就注定是脏、乱、差，现在处处是讲“六规范”。通过深入广泛的理念渗透，使广大员工的价值观与企业融为有机的整体，形成了强烈的共同愿景，企业的“精神内核”爆发出巨大的张力和能动性，职工的思想观念得到了根本的转变，为二矿“四位一体”管理法的实施提供了平台。
（二）因岗适宜，创建“四位一体”管理法
企业文化是现代企业先进的管理理念，直白的说，就是管理。根据平煤二矿人多、岗位复杂、内部管理条理不清晰的现状，我们在吸取海尔、阳煤等先进企业成功经验的基础上，加以整合和提升，因岗适宜地提出了二矿“四位一体”管理法。
二矿“四位一体”管理法，是以党委统一领导，党政共同负责，以现代企业制度和建设先进企业文化为基础，各级各类干部定责上岗，职工全员参与的管理体制和运行机制。运用系统化原理，把“四位一体”管理法的领导体制、运行考评机制、业绩与工作质量挂钩等作为一个有机的整体，通过合理分工，明确责任，达到各尽其力，优势互补，构建了一个上下协调、左右配合、纵横交叉的经营管理网络和全员参与、全方位渗透、全过程激励的“四位一体”格局。为保证管理法的落实，我们建立了以矿队两级党组织为核心，党政联合分工逐级考核，矿、队（科）、班组三级垂直管理体系，明确了党政干部在管理领域的工作重点和工作职责，制定了从战线副总到各基层科队长乃至全体职工各个岗位的“四位一体”管理责任制和考核细则，规范了管理层次，理顺了责、权、利关系，实现了党政齐抓共管、过程和目标、动态和静态管理相结合的全方位精细管理。
（三）集约严细，严格考核，向管理要效益。“四位一体”管理法重在过程管理，实践中我们认识到“ 根本在制度，关键在落实，成败在考核”，再好的方案和措施，如果不落实责任、不严格考核，也只会流于形式，形同虚设。因此，我们建立了一套严密的检查考评和激励约束机制，严格按照考评办法和考评细则进行检查考核。对各单位企业文化整体管理工作，由矿企业文化考核办公室依据《二矿企业文化奖惩办法》对各基层单位的企业文化进展进行综合检查，评出前三名和后三名，在全矿干部会上通报，并对其进行相应的奖励和处罚，即连续三个月被评为后三名的单位领导，给予黄牌警告，纪委和组干科予以追查，提出组织处理意见。对基层区队的干部从制度方面，我们制定了《二矿管理人员“四位一体”综合考评办法》，它是以责任明确、重点突出、动态考核、约束和激励相结合为原则，主要是改变以往以硬指标为核心的粗放管理，为如今对硬指标和管理责任等工作全过程的精细管理，在整个考核过程中重在过程管理和实效；从干部的考核方面，每月由经营矿长主持，党政各部门联合考核，对连续三个月被评为“C”级的干部给予黄牌警告，连续六个月被评为“C”级的干部则被就地免职，为他们敲响了“今天在岗不管人，明天下岗被人管”的警钟。对基层职工从制度方面，我们制定的《职工日清考核》 将“四位一体”管理细化为多项“硬”指标，把工作落实不力、环境卫生差、个人违纪、违反综合治理和计划生育等各项内容，列入考核细则，每日对职工的工作表现和工作作风进行考核打分；从职工的考核方面，每月底由班组长对未完成本职工作或由于工作失误造成整体工作脱节或违反职工工作行为“六规范”的职工，严格按照细则相应条款进行扣分，月底进行“三工”排序，对连续三个月被评为“C”级的职工，采取内部下岗的方法，进行再学习、再上岗。另外，职工还有监督权，时时刻刻对上级管理人员实行监督管理，调动了职工的主人翁责任感，体现了“人人都是考核者，人人都是被考核者”管理理念。这些考核结果全部在月底与干部、职工的工资实际挂钩，通过约束与激励机制的推行实施，那些懂管理、业务精、工作能力强的干部职工得分高、收入多，经月考核全部体现，突出“多劳多得”、“收入考核定”的主导思想，避免了改革当中制度与落实相脱节的形式主义，有效地遏止了工资分配中的不合理现象。如发生一起安全事故，从该战线副总到单位领导，从责任人到相连职工，从事故单位到管理部门，一一按照“四位一体”考核细则进行严格考核，扣除相应分数和工资，即“一人出错，上下连责”，从而使干部职工深刻意识到：如果不注意工作方法，不注重日常管理，未做到“人人尽责，事事达标”，将受到各种连带处罚，重结果轻管理的现象得到扭转，以过程管理为主导的管理方法在日常管理中逐步强化，提高了过程控制能力，工作效率明显提高。
（四）实行巡查纠错，“四位一体”管理变静为动
走动管理源于日本，我们实行的巡查纠错式走动管理又推进了一步，是在学习阳泉企业文化先进经验的基础上创立的，又通过对山东招远集团夏甸金矿学习后进一步改进，在运行中逐渐完善。作为动态管理的又一载体，旨在提高现场管理水平，提高工作效率，调动职工积极性。走动管理要求定时、定岗、定标，管理者特别是基层管理者必须从办公室中走出来，到现场去，到岗位中去，进行逐人逐岗的巡查、纠错，现场发现问题，现场解决问题，及时纠正干部职工“大错不犯，小错不断”的错误思想观念，促进干部职工“上标准岗，干标准活”。我矿的巡查纠错卡自实行以来，现场管理明显加强，每月每队都有数十名职工被巡查干部查出违章行为并及时改正，职工违章作业的现象明显减少，文明生产程度提高，有效地防止了重大隐患的发生，矿井的整体文明程度也得到了提升。
（五）积极探索，不断完善，丰富“四位一体”管理法的内容。“四位一体”管理法是二矿在经营管理工作方面进行的积极探索和实践，收到了一定的效果，但我们也意识到，“四位一体”管理法还有许多不完善之处，管理的活力在于不断创新。今年，各基层单位的领导干部分别制定了对本单位副职的考核方案，将自己承担的各项经济指标和管理责任分派予分管的副职，管理权下放，指标分解，形成了对下独立自主管理，对上统一负责的层次清晰、职责明确的管理链条。另外，我们还在井下质量标准化和岗位作业标准化上下大功夫，重新定标，整理现场，对一线职工进行划档排队，优者受奖，差者挨罚，切实发挥日清考核的作用，将各项生产工作制度化、规范化，在管理中逐步实现从“人治”向“法治”、“自治”的转化，达到长久治安，使一线职工的素质得到大的提高。
四、成果效益计算。
我矿自实施“四位一体”管理法的一年以来，全矿各部门各区队层层有指标，事事有人管，人人都管事，依靠一丝不苟、精益求精、全面严细的管理考核，使我矿原煤产量大幅度上升，实现了扭亏为盈，统计数据表明：
（1）2003年利润总额为1511万元 （M2）
（2）2002年利润总额为-244万元 （M1）
（3）推行成果的功能系数为0.35 （G）
（4）各项单独计算的非成果效益共为487.25万元 （W1）
（5）成果实施费用及人工费用为3万元/年 （R）
依据公式：
W =（M2 — M1）×G—W1—R
= [1511—（-244）]×0.35—487.25—3
= 124（万元）
五、产生的效果
二矿“四位一体”管理法的工作方式、方法和运行机制是对我矿原有经营管理的大胆改革、整合和创新，突出了现代企业的管理思想，体现了严谨、细致、扎实的作业精神和思想作风，更新了我矿经营管理工作的思路。管理法的全面实施，使全矿干部职工认清形势，统一思想，不断巩固提高，创新发展，干部作风硬朗，管理水平大大提高，职工队伍整体素质明显提高，对改革的承受能力有所增强，特别是领导干部更加注重对职工的日常管理，各种制度落到了实处，为我矿的改革、发展、稳定提供了可靠的保证，收到了显著的效果。一是干部职工的危机感、竞争意识增加了。“四位一体”管理法实行以来，通过实行“三工转换”末位淘汰制，共调整淘汰不称职干部23人，另有135名职工被淘汰下岗，进入职教中心接受再学习，经培训后上岗的职工在工作中努力上劲，被单位重新接受。特别是实行管理人员“四位一体”考核和职工日清考核以来，全矿干部作风为之一变， 迟到早退的少了，认真工作的多了，“三违”人员少了，遵章守纪的多了，会议室内手机声少了，做记录的多了，在各级干部的带动下，广大职工的文明意识不断增加，矿容矿貌焕然一新。二是现场管理得到加强。2003年，全矿共下发了巡查纠错卡34560份，纠错27849件，及时查出整改一类隐患227件，二类隐患1089件，回收节约物资价值达35.5万元，为矿挽回直接经济损失达23万元。通过巡查纠错卡的实施，管理人员现场发现问题，现场解决问题，不但有效控制职工违章操作，还提高了管理人员的现场管理能力。班组长也普遍反映，现在工作好安排了，职工好管理了，一种自觉、主动干工作的风气逐渐形成。三是企业整体形象所有改善。各单位按照“四位一体”管理法的要求，制定了格式统一的考核台帐和具体的考核方案（仅此一项就节约办公经费3万元），进行了有规划的区队环境整治，改善职工生活环境，区队和矿院的整体形象大大改善。四是企业生产建设有了新的突破。2003年，我矿原煤产量计划60万吨，实际完成113.6万吨，同比增产26.6万吨；开掘进尺计划9000米，实际完成15310米，超计划6310米；商品煤销售实际完成114.5万吨，同比多销27.6万吨；实现利润1511.81万元，同比减亏增盈1538.81万元；职工年人均收入12147元，同比增加2060元，达到和超过了在岗职工人均工资增长10%的目标；杜绝了死亡和一、二类非伤亡事故，实现了安全生产。全年共有原煤产量、回采产量、全员工效、月单产、总进尺、销售收入、人均产值等多项指标创历史新水平。我矿也获得了省级文明矿、市级思想政治先进企业等荣誉称号。
实践证明，我矿积极探索、逐步健全的“四位一体”管理法，适应现代企业的改革发展，符合集团公司企业文化建设特别是二矿OPM全方位精细管理的要求，是对新形势下经营管理模式的大胆探索和积极实践。
