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试论我国高校师资队伍管理中的人本缺失

   摘 要：我国高校师资队伍管理中代写论文的人本缺失表现为师资队伍管理过于行政化、过于制度化和过于经济化。应采取淡化行政管理、强调学术权力，完善制度管理、兼顾人文关怀，拓展经济管理、走向发展激励等策略，实现我国高校师资队伍的人本化管理。
　　关键词：高校师资管理；人本缺失；有效策略
　　
　　我国目前的高校师资队伍管理体制是在传统高度集权的计划经济和国外理性化、数量化的制度管理的双重影响下形成的。这种体制由于不能恰当地处理诸如行政权力与学术权力之间的科学划界、制度化管理与人文化管理的有机糅合以及经济刺激与发展激励的合理运用等问题，从而导致人本缺失。
　　
　　一、我国高校师资队伍管理人本缺失的表现
　　
　　1．师资队伍管理过于行政化
　　我国高校管理行政权力相对学术权力拥有明显优势：(1)行政权力过于膨胀，学术权力相对弱化，行政越俎代庖的现象十分严重。

(2)学术权力行政化。校、院学术委员会和教授会、学位委员会的负责人或主要成员往往由校长、院长、系主任担任，这种行政权力与学术权力的合一使得师资队伍管理中学术权力、学术管理也出现行政化倾向。(3)师资队伍中行政本位的价值取向也很明显。由于高校中行政权力决定了绝大部分资源的分配，一部分教师不是专心地致力于教学与科研，而是处心积虑地处理与领导的关系，以混迹于行政系列。另外，目前高校中流行的“奖官”现象又导致了一部分本无意做官的在学科、专业上颇有建树的教授、博导们由于忙于行政事务，而荒废了学术；另一部分机会主义者在利用学术上的成就实现了自己的官梦之后，自然也就无意专心学问了。
　　高校师资队伍管理过于行政化导致学术本身没有被摆在核心的、目的性的位置上，导致对教师主体地位的忽视，教师自我管理、参与管理的水平受到限制，从而降低了高校教师教学与科研上的独立性、主动性和创造性。同时还会造成师资队伍中千军万马走官道的价值取向，使得高校行政机构膨胀，人浮于事，最终不利于高校教学、科研等主体性功能的实现。
　　2．师资队伍管理过于制度化
　　(1)高校师资队伍的制度化管理过于烦琐。高校师资队伍管理的制度建设往往涉及教师的任用、聘任、培训、考核与评价、晋升等各个大的方面。每一个方面往往又被分解为若干个小的项目，每个小项目下面又有十分细化的条例。这种规范化的管理“见事不见人”，执行制度是“对事不对人”，看起来公平合理，实际上是规矩多、束缚多、要求严、压力大，对复杂的富于创造性的高校教学与科研工作和追求自由、个性与独立的高校教师来说显然是一种束缚。(2)高校师资队伍的制度化管理有欠科学。我国高校师资队伍管理基本上还是一种“组织取向”的目标管理，师资队伍管理旨在实现高校的功能性目标，而对高校教师自身专业自主成长考虑较少。除了管理的目标取向定位上的人本缺失以外，高校师资队伍管理的制度本身也有欠科学。不少学校在师资队伍管理中出现的“重引进、轻培养”，“重身份、轻岗位”，“重科研、轻教学”，“重稳定、轻流动”等现象既是管理价值理念的问题，也是管理制度科学性不强的反映。(3)高校师资队伍管理中存在制度空白。高校师资队伍管理的制度空白可以分为形式性制度空白和实质性制度空白。前者是指由于没有制订相应的文本形式的管理规范而形成的制度空白，后者是指在高校师资队伍管理中虽然制订了某些特定的管理规范，但是由于在实际的管理运行中，并不严格按规范进行操作，致使这些规范部分或全部发生功能丧失。例如，有些高校在教师的绩效评价体系中，对决定教师教学质量的课堂教学及其效果没有设定相应的衡量指标，以致于留下大量的“教学”与“育人”方面的形式性制度空白。实质性制度空白主要是因为高校领导以及管理部门法制观念淡薄，管理过程中以领导的个人意志为准则，有法不依、有规不依，致使管理制度名存实亡，形同虚设。
　　3．师资队伍管理过于经济化
　　这种经济化倾向主要表现在：(1)在教师引进机制上，大多以高薪诱惑引进人才。很多高校已经清楚认识到是人才构成了大学，是专家支撑起了大学，因此，十分重视高学历、高职称、高水平人才的引进。(2)在任用管理上，以经济作为激励的杠杆。为了调动教师教学的积极性，实行按课时量计酬制、超工作量奖励制等；为了鼓励教师进行科研，把科研成果直接与工资、奖金、福利挂钩。(3)在教师的流动上，高校为了稳定既有骨干教师队伍，防止人才外流，总是设置譬如高额经济补偿等让教师无法逾越的鸿沟。
　　我国高校师资队伍管理经济化倾向的弊端是显而易见的：一是导致了学术失范现象的加剧；二是单一的经济刺激不具有持久的激发效力；三是经济刺激的差距加大带来了负面效应。
　　
　　二、实现我国高校师资队伍人本管理的策略
　　
　　高校师资队伍人本管理并不是要对目前的管理体制全盘否定，彻底排除管理中的行政的、制度的和经济的手段，而是要在行政权力与学术权力、制度管理与人文管理以及经济刺激与发展激励之间谋求一种恰当的平衡，从而真正调动教师的积极性、主动性与创造性，实现以人为本，提高管理效益。
　　1．淡化行政管理，强调学术权力
　　淡化行政管理就是要做到：(1)保障校长在学校治理中的足够权力。校长拥有学校行政方面的全面的治理权，包括院长、系主任的任命权。足够的校长的权力有利于政令畅通，提高治理的效率。(2)权力重心下移。学校行政包括校级与院系两级行政体系，高校高度的专业性使得高校大多呈现一种耗散型的结构，这种结构使全校性的大一统的治理模式与政策肯定行不通。因此，高校的师资队伍管理，包括人员的聘用、职务的评审、师资的培养与培训、新学科与新专业的增设等权限应该下放到院系。(3)精减行政人员。传统的官本位造成了高校行政职能部门人员膨胀，增加了高校的管理成本，精减行政人员，可以提高办事效率，减少办事程序，进一步体现高校“教师本位”的管理倾向。
　　强化学术权力，进一步发挥教授在师资队伍管理中的作用：(1)设立“教授会”、“教师会”、“教职工代表大会”等教师组织并强化其职能。很多高校都设立了相关的教师组织，但是由于对教师组织的职责规定不明确，组织成员构成不合理、不科学，致使教师在师资队伍管理中的参与程度不高，效度不明显。(2)在非学术性事务的管理上，教师应该有知情权。高校师资队伍管理中的非学术性的事务，比如资源的分配、后勤服务等，教师应该具有知情权，管理者则有责任及时向教师公开有关的学校事务，并且具有解释的义务。(3)在学术性事务上，教师具有参与管理的权限。对决定院系发展的师资队伍建设、教师聘用制、职称评定、科研经费的分配等学术性事务可以采取“教授委员会集体决策基础上的院长(系主任)负责制”，以此扩大教师在重大学术性事物上的参与决策权。
　　2．完善制度管理，兼顾人文关怀
　　传统的师资队伍管理重管理中的制度建设，通过规范的、逻辑的、程序性的、数量化的章法制度来管理师资队伍，这种管理源于人是理性动物的逻辑前提。问题是，人不仅仅是理性人，还是非理性人、情感人。“现实和完整的人都是理性和非理性、肉体和灵魂、理智与情感的统一体”，人性中还有无意识、直觉、欲望、信仰等情感性因素。因此，真正以人为本的师资队伍管理是既关注人的理性、又关注人的非理性，既强调制度建设、又注意人文关怀的管理。
　　我国高校师资队伍管理要做到以人为本，就要不断完善制度管理。(1)制度建设简练化。高校师资队伍管理不能也不应采取过于细化的制度管理。应该做到“有所为，有所不为”，“宜粗不宜细”，“宜导不宜堵”，尽可能简练化，抓住关键，抓住核心。(2)制度建设科学化。要走出高校师资管理中的重引进、轻培养，重科研、轻教学，重稳定、轻流动，重身份、轻岗位的误区，并使之科学化。(3)填补制度空白。一方面要加强师资队伍管理研究，在师资队伍管理中不留形式性制度空白；另一方面，要加强领导者、管理人员的法制观念、制度观念，做到有令必行，有法必依，防止制度发生功能性缺失。
在高校师资队伍管理中，不仅要注意硬件的制度建设，还要加强对教师的人文关怀。(1)要树立以教师为本的管理理念。高校行政人员，包括校长在内，都要树立“管理就是服务”的理念，树立“一切为了教师、为了教师的一切、为了一切教师”的教师主体的观念。只有摆正了位置，辨清了角色，才能真正做到以“教师为本”。(2)创设宽松的人文化的管理环境。管理者应该努力创设管理者与教师之间、教师与教师之间的良好的、和谐的、单纯的人际关系氛围，使教师不必为处理复杂的人际关系绞尽脑汁；在师资队伍管理中形成“教学就是硬道理、科研就是硬道理”的取向。(3)塑造良好的学校管理文化。联合国教科文组织在文件119EX／16中指出：“实现发展的动力实际上存在于文化之中……文化是实现发展的摇篮。”文件中又说：“学校管理文化包括共同的理想信念、价值观念、历史传统、道德规范和行为准则等因素，其核心是组织共同的价值观。”学校文化是学校管理中深层次的影响因素，它是全校教师的整体的价值观念、行为准则，具有高度的凝聚力与向心力。在高校师资队伍管理中一旦积极向上、和谐互助、良性竞争、理解沟通、民主平等、追求卓越的文化氛围形成了，管理者也就可以实现“无为而治”了。
　　3．拓展经济管理，走向发展激励
　　目前我国高校教师的物质待遇从整体而言已经有了较大幅度的提高，因此，只要在经济分配制度上体现“公平”与“应得”的原则，物质待遇就不会成为高校教师所迫切需要解决的主要矛盾。同时，高校教师的需要层次较高，有强烈的自我实现愿望，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，他们往往热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。高校教师从根本上来说不是“经济人”，而是“自我实现人”。因此，以人为本的高校师资队伍管理就要正视教师的成就需要，从单一的物质刺激走向发展激励。
　　首先，要尊重教师的个人专业发展目标。高校，尤其是院系在制订学科发展、专业设置计划与教学科研计划时，既要从学校的发展战略需要出发，也应该考虑院系各教师的专业特长与研究领域，最好能把学校的总体、长远规划与教师个人的专业发展结合起来，把教师个人的专业发展目标纳入学校发展的目标体系，这样使教师在为学校目标做出贡献的同时也能达到自我实现的目标。
　　其次，为高校教师的自我实现创造条件。为了促进高校教师的发展，管理者就要做到：第一，让高校教师能人尽其才。在高校教师的聘任中应遵循“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合约管理”的原则进行，让真正的人才能在适合自己的岗位上发挥才智，脱颖而出。第二，让高校教师能得到提高。要在各学科形成学术梯队，以老带新，以新促老。要经常邀请国内外知名专家学者作学术报告，扩大高校教师的理论视野。加大高校教师的学历提升力度，为青年教师获取硕士、博士学位提供政策支持和经费支持。为提高教师的科研水准，定期为教师提供访学机会。第三，让高校教师能扬其名。作为高校师资队伍管理者，应关注每位教师的发展，创造更多的机会让有成就的教师，尤其是青年教师响起来，实现自身的价值。学校应该为更多的教师成为“院士”、“长江学者”、“学科带头人”、“学术骨干”、“教学名师”等等创造条件，并采取诸如青年教师破格晋升、青年科研基金等一系列举措，让优秀的教师脱颖而出，让教师有立功成名的机会，真正调动起教师的积极性。
　　
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