浅论校企合作的高职院校组织结构再造
论文摘要：校企合作的开展，改变了高职院校的生存环境，对高职院校组织功能提出了新要求，再造高职院校组织结构成为必然。组织结构再造应该以系统科学和公共治理作为理论依据，遵循人本化、适切性和一体化的基本原则，并采取三项策略：以校企合作为背景改造组织机构，以无边界管理为目标打破组织壁垒，以制度创新为手段激活组织功能。
论文关键词：高职院校；组织结构；再造；原则；策略
组织结构是围绕组织目标而形成的职能分工、组织机构和运行机制的关系形式，“指组织内部各部分之间的关系及结合的方式”。高等职业教育与普通高等教育是不同的教育类型，这就决定了高职院校与普通高校有着不同的组织目标，进而决定了高职院校应该具有不同于普通高校的组织结构。然而，由于历史的原因，我国高职院校大都沿袭着普通高校的组织结构，这无疑制约着高职院校的特色发展和组织目标的实现。因此，再造高职院校的组织结构是历史的必然。鉴于高技能人才的培养规律要求高职院校必须走校企合作的办学之路，校企合作无疑是实施“工学结合”模式和建设特色专业的重要途径，这就决定了高职院校组织结构必须基于校企合作的实现情况进行再造。
一、高职院校组织结构再造的缘由分析
按照组织理论，“任何一个组织都有其环境，面对不同的环境，组织总是要有不同的结构来适应它。”同时，组织“结构与功能是辩证统一的”，一方面，结构决定功能，有什么样的结构就有什么样的功能；另一方面，功能也反作用于结构，功能的改变促使组织自身发生结构性变化。校企合作的开展，不仅推倒了传统的学校“围墙”，将高职院校从社会的“边缘”推向了社会的“中心”，高职院校的生存环境因此发生了巨大变化；而且改变了高职院校的组织功能，从决策、计划、组织、控制、协调、指挥、创新诸方面对高职院校提出了新的要求。
从决策上看，不仅决策目标要由学校一家的目标变为学校和企业的共同目标，而且决策主体也要由原来的一元主体变为多元主体；从计划上看，不仅要对学校自身的发展进行部署和安排，而且要兼顾企业的发展需求，使计划成为校企合作的行动纲领；从组织上看，不仅要将学校的人财物按照定的关系组合起来，而且要将企业相关的人财物纳入组合的范畴，并整合成校企合作的重要资源；从控制上看，不仅要按照计划、目标或标准对学校工作进行监督和检查，而且要将企业的相关部门和人员也纳入监督和检查的视野，以保证校企合作按计划顺利开展；从指挥上看，不仅要使学校的组织系统有序地运转，而且要与企业的相关组织协同运转从而提高校企合作活动的有序性；从创新上看，不仅要在学校管理系统的各个环节不断地进行创新，而且要对企业的相关环节进行同步创新，以便提高校企合作的效率。
然而，高职院校传统的组织结构很难适应环境和功能的这些变化。众所周知，我国高职院校的大规模发展是高等教育大众化促成的，并且主要是教育政策等外力驱动的结果内生性过程并不充分。在这种情况下，高职院校只好沿袭着计划经济体制下普通高校的组织结构，于是导致了组织结构与所需功能不相吻合的现状。从组织理论的源头讲，这种组织结构是马克斯•韦伯于17世纪中期创立的理性官僚制组织结构，它与政府的行政组织结构有着明显的同构性质，是一种“直线职能制”结构。这种组织结构暗含着三个假设前提：一是以领导者“理性”的假设为前提，二是以环境“稳定”的假设为前提，三是以任务“不变”的假设为前提，因此它具有“封闭”的形态、“森严”的等级、“僵化”的机构、“固化”的职能和“机械”的运行等基本特征，其致命伤是忽视人的主观能动性和创新精神，缺乏灵活的机制和生命活力，难以应对外部环境的快速变化。在计划经济体制下，高等学校扮演的实际上是政府附属机构的角色，执行的是指令性计划，履行的是校园内“封闭式”的教学和管理职能，这种组织结构当然有其存在的依据与合理性。但在市场经济不断发展的今天，面对校企合作的“开放式”办学要求，这种组织结构越来越暴露出自身的不适应。例如，面对在校企合作下的“开放式”教学和“多变性”资源的管理工作，这种组织结构就显得力不从心。当前校企合作之所以大都流于形式，难以深入下去，当然有政策法规和互惠机制尚不健全等原因，但与高职院校的传统组织结构不无关系。因此，无论是从理论层面上讲，还是从实践层面上看，再造高职院校的组织结构都势在必行。
二、高职院校组织结构再造的理论依据
恩格斯说，要想站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维。高职院校组织结构再造是一项理论性和实践性都很强的系统工程，无疑需要进行理论思维，寻找理论依据从理论层面上讲，高职院校组织结构再造应该依据系统科学和公共治理两大理论。
1、系统科学理论。系统科学是指从系统的思想出发，对事物进行系统分析和处理的学科。在系统科学看来，任何事物不仅本身是一个系统，同时又是外部环境的一个子系统并且遵循“结构功能相关律”。按照这个定律，结构和功能是系统普遍存在的两种紧密联系的基本属性，其中结构是功能的基础，功能依赖于结构，只有系统的结构合理，系统才能具有良好的功能，系统的功能才能得到良好的发挥。也就是说，良好的功能需要合理的结构来提供和保障。由此可见系统科学不仅追求事物内部的和谐统一，而且追求事物与环境之间的和谐关系；结构优化和功能优化总是密切相关的对事物的探索离不开对于结构及其功能的探索，它是一个由功能到结构并深入认识结构与功能之间对应关系的过程。
在校企合作的情况下，高职院校是一个开放的系统，按照系统科学理论，其组织结构再造不仅要提高学校内部的组织结构和所需功能之间的吻合程度，而且要形成高职院校与环境之间的和谐关系。这就要求在高职院校组织结构再造的过程中，既要依据高等职业教育特点对高职院校组织结构及其功能进行探索，又要基于校企合作的实现情况对学校生存环境的变化进行研究，以便建立起真正具有校企合作功能的组织结构。因此，高职院校组织结构再造是一项系统工程其中的问题错综复杂、盘根错节，往往是牵一发而动全身用“头痛医头、脚痛医脚”的办法解决不了根本问题。唯有以系统科学理论为指导，系统、全面、标本兼治地处理功能与结构问题，才能真正建立起具有校企合作功能的组织结构
2、公共治理理论。“治理”概念源自于企业问题，20世纪70年代末期，威廉姆斯在其文献中率先提出“公司治理结构”这个概念。1989年，世界银行关于非洲发展的报告中首次单独引用“治理”这个词，从此“治理”概念超越了企业的范畴，政府、中介组织、学校等也被纳入治理的视野。“治理”与“管理”是不同的两个概念，二者的区别可以归纳为“主体”、“对象”和“机制”三个方面。从主体上看，治理是多元的，管理是一元的。对于任何一项公共事务，治理理论主张形成多元治理格局；管理理论主张采用集权管理模式。从对象上看，治理是一个开放系统，管理是一个封闭系统。治理理论将治理对象看成利益相关者展开活动的场所，而利益相关者并不局限于组织内部；而管理理论将管理对象置于一元化的管理之中，管理行为自上而下只在系统内部展开。从机制上看，治理是多元制衡，管理是上令下行。治理理论强调各利益相关者的主体地位，主张通过多向交叉的运行规范和制度设计形成制衡局面；管理一般是单向度的，主张采用自上而下的“直线职能制”结构。
当今时代，市场竞争不断加剧，科学技术迅猛发展，人文教育呼声高涨，高校主体日益多元，韦伯官僚制的三个“假设前提”已不完全成立。在复杂环境和多样需求的背景下，改革官僚体制，创建治理结构，逐渐成为高等学校管理创新的基本选择。因此，高职院校组织结构再造应该摆脱韦伯组织理论的羁绊，从“治理”的视角寻求突破。尤其是随着校企合作的不断深化，高职院校日益成为各种力量开展活动的场所，基于封闭系统的官僚制组织结构日渐失去效力。为了整合各种教育资源，实现各利益主体的利益诉求，创建高职院校的治理结构势在必行。在这种情况下，公共治理理论无疑应该作为高职院校组织结构再造的重要依据。
三、高职院校组织结构再造的基本原则
高职院校组织结构再造的目的，从根本上讲是激发组织成员的主观能动性和创新精神，提高高职院校应对环境变化的能力，从而更好地实现高职院校的组织目标。衡量组织结构好坏的标准是能否有利于教育资源的整合、个人潜能的发挥以及办学特色的形成。从我国高等教育体制改革所确立的“政府宏观管理、高等学校面向社会依法自主办学”这一根本指导思想出发，同时为了汲取世界高等学校组织结构变迁的有益经验，高职院校组织结构再造应该遵循以下原则。
1、人本化原则。在影响高职院校竞争力的诸多要素中，人力资源是首要因素，所以高职院校组织结构再造必须坚持人本化原则。坚持人本化原则，一是要在管理机构设计时突出服务功能，并通过制度建设完善服务流程，以便为教学和科研提供优质服务；二是要在学术机构设计时体现学术自主权，发挥人才知识的最大效能，以增强学校传承和创造知识的实力；三是要在职权设计时打破“门户之见”、淡化等级观念，让真正有能力的人承担重要的工作，使他们在学校发展中作出更大贡献；四是将不同的位、岗、资、责、权、利分配在不同能级的人身上，形成人力资源的最佳能力场，从而实现人力资源资本增值的最大化；五是要在制度设计时一方面使制度成为任何个人难以支配的“前提性结构”，另一方面使制度成为实现自由、张扬个性的工具和途径。只有坚持人本化原则，才能让一切有利于学校发展的思想充分活跃起来，把一切有利于学校发展的资源充分释放出来，将一切有利于学校发展的积极性充分调动起来，从而实现高职院校组织功能的最大化。
2、适切性原则。在校企合作的情况下，交流活动种类繁多，专业调整日益频繁，学校工作的动态性大大增强，韦伯的刚性组织结构无法应对这种局面。适切性原则就是切合实际情况对组织结构进行动态设计，使之具有适应情况变化的机能。其中包括三项内容，一是对组织机构及其职能和隶属关系进行动态设计，使之适应情况的变化。例如，专业归属调整时，既要尊重历史沿革，更要注重未来走向，以便与外校进行系级对口交流。二是对常设机构与临时机构进行定准确定位，明确二者的设置依据。其中常设机构针对稳定性高、边界清晰的工作来设置，应该贯彻“归一”思想，即将同类性质的工作任务归到同一组织机构中，以免出现互相扯皮、相互推诿的现象；临时机构主要是针对边界不清、综合性强、较难归一的临时性工作任务来设置，这应该在上一级组织机构的协调下，挑选精兵强将组成。三是根据情况变化及时对组织机构进行撤、并、增，即撤消虚空的组织机构，合并同类的组织机构，而对于经常发生而又无组织机构去完成的任务，则应及时成立新的常设机构去承担。这就要求根据现实情况对学校所有工作进行摸底、梳理和分析，认清各项工作的特点、性质和要求，为设置具有相应性质和功能的组织机构提供依据。坚持适切性原则，目的是形成“事事有人干，责任有人担，人人有事干，个个干正事”的局面。
3、一体化原则。一体化原则主要是解决单位划分和联接装置之间的关系问题，同时涉及学校组织与社会组织一体化的问题。学校越大下面的分支机构就越多，市场越多样化新设置的单位就越杂，这就给组织协调带来了难题。要解决这一难题，一定要在新单位设置时设置好联结装置，以提高一体化程度，使各分支机构协调一致。这就必须在规定各组织、各成员之间各自职责分工的基础上，明确彼此之间相互协作的责任和方式，使学校工作由传统型内部管理模式逐步走向科学系统的无缝化管理模式。坚持一体化原则，就是为了改变协作不顺、衔接不畅的问题；就是解决各部门间职责范围划分不清，有些工作交叉重叠，有些又相互脱节，相互之间协调配合能力弱，信息传递不及时的问题；就是按照“横向到边，纵向到底”的管理思路形成“管理网络”，解决学校在复杂多变的环境中有条不紊地高速运转的问题。这里的关键有两个，一是处理好组织之间的利益共享问题，二是解决好制度的逻辑自洽性问题。当然，这是一项具有很深管理学“学理”的专业性很强的工作，需要我们根据情况的变化不断学习、研究和解决。
四、高职院校组织结构再造的策略选择
一个好的组织结构，必须同时处理好外部与内部、长期和短期、动态和静态、发展和稳定、人和事之间的关系。为了形成这种组织结构，在组织结构再造中应该采取以下策略。
1、以校企合作为背景改造组织机构。作为传统高校的一种沿袭，高职院校现行的组织机构无法适应校企合作的要求，必须进行如下改造。一是健全校企合作专职机构。目前一些学校由于尚未建立校企合作专职机构，大都采用临时抽调人马或者由各系分别与企业接触的办法开展工作，缺乏整体有序性；另有一些学校尽管建立了校企合作机构(如校企合作办公室)，但大都挂靠其他部门，缺乏法理权威性，这无疑制约着校企合作的深入开展。因此，应该健全校企合作专职机结构，使之能承担起开拓市场以及代表学校与企业缔结合作联盟等职能。二是构建人力资源开发机构。目前高职院校的人事部门大都沿袭着传统高校的模式，履行的是人事“管理”的单一职能，无法适应校企合作情况下人事工作要求。因此有必要将人事部门改造成人力资源开发部，使之成为具有人力资源战略、人力资源咨询、人力资源开发、人力资源服务、人力资本经营等职能的组织机构。三是完善教学管理机构。目前的高职院校教学管理机构是基于“校园内”教学管理工作而设置的，无法适应校企合作下“开放式”教学管理的要求，因此必须进行改造和完善，使之具有企业教学的管理职能。四是加强教育研究机构。作为一种新兴的社会组织，高职院校面临着许多理论和实践问题需要研究和解决。为了避免率性而为和盲目跟风的现象，必须加强理论研究工作。这就需要加强教育研究机构建设，以实现研究工作的“制度化”，为学校的改革发展提供强大的理论支撑。
2、以无边界管理为目标打破组织壁垒。“无边界管理”是由美国通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇首创的。自他1981年入主公司后的2O年时间里，公司的市值增长了30多倍，达4511亿美元，排名从世界第1O升到第2位。是什么让他取得了如此巨大的成功?其中一个重要原因就是他按照“无边界管理”的要求打破了公司的组织壁垒，使公司具有了生态化组织结构。所谓生态化组织结构，是使组织边界由传统意义上的“墙”变为类似于生物有机体中的“隔膜”，生物有机体的组织之间尽管有“隔膜”，但这并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿行。杰克•韦尔奇正是由于按照无边界管理的要求推倒了公司内部组织以及公司与外界之间的各种“墙”，才使得企业能像生物有机体一样应对环境的各种变化，从而创造了通用电气公司的经济奇迹。
“无边界管理”对校企合作下高职院校的组织结构再造是一种很好的启示。由于高职教育是高等教育系统中与经济建设联系最紧密的部分，高职院校和企业之间的相互关系如同生物种群之间的相互关系一样，具有共生共荣的基本特征。但是由于各种障碍的存在，阻碍了这种关系的发展和校企合作的开展。这些障碍无非是两堵“墙”，一是高职院校与企业、政府和社会组织之间的“墙”，二是高职院校内部各组织机构之间的“墙”。高职院校不妨按照“无边界管理”的目标要求进行组织结构再造，打破职权划分、层级管理、区域文化带来的各种障碍，将传统组织之间的“墙”变成生物有机体中的“隔膜”。毫无疑问，这将有助于提高校企合作的有效性和高职院校的生命活力。
3、以制度创新为手段激活组织功能。所谓制度，是要求组织成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。由于组织是一种复杂的、追求自己目标的社会单元，是人们按照一定目的、任务和形式联合而成的集体或结成的同盟，所以“制度”可理解为：为了有效地达成组织目标而对组织成员的行为所设定的规则体系。由此不难看出，组织既是制度的载体，反过来组织也要依靠制度来维系和支撑。组织与制度的这种依存关系向我们揭示了三点：其一，组织目标是制度产生的根源，制度是组织目标实现的保障；其二，组织一经产生，制度就相伴而生；其三，当组织目标发生改变时，制度就应进行相应的变革和创新。
完善的、符合组织目标的制度体系是一所学校成熟的重要标志，也是实现学校组织目标的根本保障，我们应该充分认识制度在学校实现组织目标中的作用。由于高职院校是一种新兴的组织机构，面临着许多传统的制度资源难以解决的新问题，因此必须进行制度创新。此处的制度创新包含两层意思：一是对原有制度的改进和超越，二是对新制度的创生和完善。目前一些高职院校的一些制度是“十年一贯制”，不适应新情况，成为制约学校发展的桎梏。因此有必要进行全面盘点、分析和处理，好的制度要发扬光大，过时的制度要坚决摒弃，没有的制度要及时制定，以便尽早形成完善的制度体系。只有这样，学校目标才能变为统一的集体意志和全校师生的共同追求，办学理念才能实化为学校办学实践中的价值规范。也只有这样，才能调动广大教职员工的积极性，最终激活学校的组织功能。
